Estándar 16: Cierre responsable y oportuno del proyecto.

• Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP)
  • El PM/CoP dirige el proceso de desarrollo de un plan de cierre de proyecto exhaustivo.

• Otros implicados: los miembros del equipo transdisciplinario de cierre de proyecto de CRS, que típicamente incluye a personal de programas (incluyendo MEAL), finanzas, recursos humanos, gestión de cadenas de suministro, TIC, y otras operaciones; socios; otros expertos en materiaPor ejemplo, el personal de riesgo y cumplimiento, personal de Global Supply Chain Management, personal directivo superior de recursos humanos que podrían no ser parte del equipo de cierre, asesores técnicos regionales, personal de IDEA, u otros que están familiarizados con las políticas de CRS, los requisitos del donante y la ley del país.
  • Los miembros del equipo de cierre de proyecto transdisciplinario trabajan con el PM/CoP y los socios de CRS para detallar y programar las actividades de cierre del proyecto (consultar la guía sobre la conformación del equipo de cierre de proyecto en el Estándar 16, acción clave 1).
  • Otros expertos en materia presentan insumos y retroalimentación sobre el plan.

• En el caso de proyectos plurianuales: Desarrollar el plan inicial de cierre de proyecto de 12-18 meses antes de la fecha final del proyecto, dependiendo de la duración y complejidad del proyecto.
• En el caso de proyectos de 12 meses o menos: Desarrollar el plan de cierre de proyecto inicial 3-4 meses antes de la fecha final del proyecto.

Planear y luego afinar: si bien es importante desarrollar un plan de cierre mucho antes de la fecha de cierre del proyecto, trate al plan como un documento vivo. Añada más detalles a medida que avance el proceso de cierre, revise el plan periódicamente y actualice las actividades, responsabilidades y cronogramas según sea necesario (consultar la guía sobre revisiones periódicas del plan de cierre en el Estándar 16, acción clave 3).   

Siga estos pasos para desarrollar un plan de cierre integral y realista:

1. El PM/CoP se prepara para dirigir el proceso de planificación del cierre de proyecto de la siguiente manera:

• Revisa la versión apropiadaExisten dos versiones de la plantilla: una para proyectos financiados por donantes institucionales y otro para proyectos con fondos discrecionales de CRS. de la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral y las indicaciones relacionadas.
• Consulta con el equipo del proyecto y de ser necesario con el equipo directivo superior del programa de país, sobre las mejores maneras de involucrar a cada socio en el proceso de planificación de cierre (ver la sección "Asocio" más adelante).
• Busca recomendaciones y lecciones aprendidas de colegas que hayan dirigido o desempañado una parte clave en el cierre de proyectos similaresEl HoP, personal de IDEA, personal regional (p. ej., DRD o RTA) son buenas fuentes de información sobre posibles miembros de personal que se pueden contactar. Gateway es otra fuente práctica de información para identificar proyectos financiados por el mismo donante. Los registros de proyectos de Gateway deben contener una lista con la persona de contacto para cada proyecto. También puede incluir informes de la revisión postación del proyecto u otros documentos con lecciones aprendidas (los cuales, según el Estándares de gestión de proyectos 18, deben incluir lecciones del proceso de cierre). en el programa de país, la región, o más allá.
• Revisa la Ayudamemoria: talones de Aquiles comunes en el cierre y medidas de mitigación

Cierre y proyectos de seguimiento: hacer el cierre en una situación en la que un donante ha aprobado una nueva fase del proyecto difiere en varios aspectos al comparar con una situación de cierre en la que no hay proyecto de seguimiento (consultar la guía adicional en Estándar 16, acción clave 5, sobre involucrar a los actores en el cierre en diferentes situaciones posproyecto). Hacer un cierre en un escenario donde viene un proyecto de seguimiento suele ser más fácil, típicamente con menos tareas de cierre de recursos humanos y procesos más ágiles relacionados con los activos del proyecto (p. ej., transferencia de activos de un proyecto al siguiente, en vez de disponer, vender o transferir los activos a terceros). Sin embargo, será necesario completar las actividades básicas de cierre financiero, la presentación de informes finales programáticos, financieros y otros informes del proyecto, y muchos de los mismos procesos de cierre administrativos y estos requieren de planificación minuciosa.

2. Después de que se haya identificado el equipo de cierre del proyecto, el PM/CoP convoca a una reunión del equipo de cierre de CRS para elaborar una versión inicial del plan de cierre, usando la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral. Dependiendo del enfoque de la planificación de cierre acordado por equipo del proyecto y la alta gerencia, en esta reunión inicial también puede participar personal clave de los socios.

¿Qué hace que un plan de cierre de proyecto de CRS sea de calidad? Un plan de cierre de proyecto de CRS es de calidad cuando:

• Es integral, aprovecha las lecciones aprendidas, y refleja un conocimiento profundo de los componentes programáticos y operativos del cierre de proyecto, incluyendo el cumplimiento con las políticas y los requisitos de CRS y del donante.
• Identifica claramente las acciones, roles y responsabilidades, y cronogramas del cierre, adaptados al proyecto y a los términos y las condiciones de la adjudicación.Por ejemplo, los asocios específicos del proyecto y roles puntuales de los socios; la estructura de personal del equipo de proyecto de CRS y del programa de país en sentido general; el entorno operativo del proyecto; los actores específicos del proyecto; el hecho de que se le vaya a dar seguimiento al proyecto, o no; el hecho de que CRS se vaya a involucrar en otros proyectos o actividades con socios/comunidades/otros actores del proyecto después del cierre del proyecto.
• Incluye actividadesPor ejemplo, reuniones de salida/transición y eventos de reflexión, ceremonias de clausura, reuniones de traspaso formal, etc. que promueven la rendición de cuentas del equipo de proyecto ante los participantes, las comunidades y otros actores interesados en el país, y proporciona oportunidades para celebrar lo que han logrado el proyecto y sus actores interesados.
• Proporciona una hoja de ruta clara para el desarrollo de planes de cierre más detallados.Por ejemplo, planes de disposición de activos, planes de cierre de personal, planes de evaluación final, planes de gestión de datos/salida de datos del proyecto. .
• Programa suficiente tiempo para que expertos en la materiaEntre los expertos en la materia se podrían incluir a oficiales de cumplimiento, el HoOps, personal de IDEA, personal de Global Supply Chain Management, algún Gerente de RRHH, u otro especialista de RRHH, asesores técnicos regionales, u otros que estén familiarizados con las políticas de CRS, los requisitos del donante y la ley del país. y otros hagan las revisiones necesarias de los planes y otros productos del proceso de cierre (p. ej., informes finales y certificaciones).
• Incorpora actividades para mitigar riesgos y resolver asuntosPor ejemplo, incumplimiento con respecto a requisitos aplicables, gastos superiores o inferiores a los previstos, costos cuestionados, relaciones difíciles con alguno de los actores, salida prematura de personal del proyecto, etc. que podrían impactar negativamente el cierre oportuno y responsable del proyecto.
• Las actividades de cierre tienen una secuencia y un cronograma apropiados mientras los miembros clave del equipo del proyecto están todavía en funciones. En general, esto significa que se ha programado la concreción de actividades de programación a nivel del terreno o transición de la responsabilidad de las mismas bastante anticipadamente a la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos plurianuales, los socios deben terminar las actividades programáticas al menos tres meses antes del cierre de proyecto o fecha de vencimiento de la adjudicación, para que el cierre financiero sea oportuno (consultar también el Estándar 2, acción clave 3). 

3. El PM/CoP comparte el borrador del plan de cierre con los revisores internos que están familiarizados con el proyecto, con el contexto de operación del proyecto, y/o los requisitos del donante, e incorpora la retroalimentación de los revisores.

Planes de cierre de donante y planes de cierre de CRS: algunos donantes requieren que se presente un plan de cierre de proyecto. Tenga presente que el nivel de detalle que requiera- o que le sirva al donante será menos que el nivel de detalle que necesita CRS para manejar el cierre de manera efectiva. Use la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral para elaborar el plan general, luego optimice los detalles para preparar la documentación de cierre que requiera el donante.

4. El PM/CoP revisa los gastos y compromisos del proyecto hasta la fecha, y las proyecciones de gasto del resto del periodo del proyecto y trabaja de la mano con los directivos superiores del programa de país para confirmar que CRS y los socios tengan los recursos financieros necesarios para implementar el plan de cierre.

5. El PM/CoP y RRHH usan el plan de cierre de proyecto y análisis de presupuesto para desarrollar o afinar el plan general de cierre de personal del proyecto (consultar la categoría Recursos Humanos en la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral) y comience a contactar al personal del proyecto con respecto a los planes y procesos de cierre de personal (para guía adicional, consultar el Estándar 17, acción clave 1).

• Preste especial atención para identificar cualquiera de las actividades del plan de cierre de proyecto que podrían tener que ajustarse basado en la fecha de partida prevista para algún miembro o grupo de miembros de personal. Dichos ajustes podrían incluir designar a otro miembro del equipo (p. ej., personal del programa de país que apoya múltiples proyectos) para que dirija o apoye la actividad, o (de ser factible) reprogramar la realización de la actividad más pronto en el proceso de cierre.

6. El PM/CoP, con apoyo de otros miembros del equipo de proyecto según sea necesario, trabaja con los socios individualmente para desarrollar planes de cierre a nivel de socio -- para más guía, consultar la sección "Asocio" más adelante.
7. El PM/CoP obtiene la autorización del plan integral de cierre de proyecto de los directivos superiores y (si procede/si es necesario) optimiza el plan para presentarlo al donante para su aprobación.
8. El PM/CoP utiliza el plan aprobado para gestionar el proceso de cierre (consultar la guía detallada en el Estándar 16, acción clave 3).

Planes de cierre para un proyecto global/multi-país: planificar para estos proyectos es particularmente complejo - ¡comience pronto! Como se detalla en el Estándar 16, acción clave 1, los proyectos multi-país/globales requieren de un plan de cierre general,A menudo basta con incluir las actividades del equipo central/coordinador relacionadas con el cierre en el plan general de cierre, en vez de desarrollar un plan de cierre puntual para dicho equipo.  y también un plan para cada uno de los países participantes. El director de proyecto/CoP puede determinar cuál es el orden más apropiado para desarrollar el plan de cierre general y los planes de cierre de cada país. Independientemente de la secuencia, hacer periódicamente la revisión y discusión del estatus de las actividades de cierre a nivel de país y a nivel central es de especial importancia para que sea oportuno y responsable el cierre de estos proyectos complejos - consulte la guía adicional en el Estándar 16, acción clave 3.