Estándar 16: Cierre responsable y oportuno del proyecto.
Realizar el cierre de proyecto de tal forma que responda y rinda cuentas a los participantes, socios, gobiernos anfitriones o locales y a los donantes.
Hacer cuidadoso monitoreo y manejo de la implementación del plan de cierre, incluyendo comunicación oportuna con el donante.
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Por qué
Cuando el equipo de cierre de proyecto ha desarrollado un plan integral que claramente identifique las actividades, los roles, las responsabilidades y los cronogramas del cierre de proyecto,Cierre de proyecto se usa en Compass como un término general que incluye actividades antes y después de la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos con donantes institucionales, el término "cierre de proyecto" también abarca las actividades especiales del cierre de adjudicación. entonces el manejo de actividades de cierre y monitoreo del avance del plan se vuelven esenciales. El monitoreo minucioso y la gestión continua de la implementación del plan de cierre, incluyendo reuniones de control de avances periódicas del equipo de cierre de proyecto logran lo siguiente:
- Proporcionar una oportunidad para señalar actividades de cierre que están rezagadas o en riesgo de quedar rezagadas y tomar acción correctiva.
- Ayudar a CRS a identificar y manejar asuntos relacionados con el cierre se deben consultar con altos niveles gerenciales, líderes del socio, miembros de la estructura de gobernanza de proyecto y/o cualquier donante del proyecto, de manera oportuna.
- Facilitar el traspaso fluido y asegurar que las actividades no queden olvidadas inadvertidamente durante un periodo cuando es normal mucha transición de personal.
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Quién
- Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP)
- El PM/CoP coordina la gestión general y monitoreo de los avances en relación con el plan de cierre.
- Otros implicados: Los miembros del equipo transdisciplinario de cierre de proyecto de CRS, que típicamente incluye a personal de programas (incluyendo MEAL), finanzas, gestión de cadenas de suministro, recursos humanos, TIC, y otras operaciones; personal del proyecto de los socios; directivos superiores del programa de país o el Grupo Núcleo de CierreCRS recomienda formar un Grupo Núcleo de Cierre con personal de alto nivel, para proyectos muy complejos (p. ej., DFSAs, FFE, FFPr, Global Fund PR awards, y adjudicaciones complejas con fondos de fundaciones). Las atribuciones del Grupo Núcleo de Cierre son: proporcionar guía general y supervisión de alto nivel para el proceso de cierre; tomar decisiones importantes; y estar a cargo del manejo de asuntos delicados. Consultar la guía de la herramienta para formar un equipo de cierre de proyecto bajo el Estándar 16, acción clave 1 para ver mayores detalles.
(según corresponda); personal de HQ (si procede)
- Los miembros del equipo de cierre de proyecto cumplen con sus responsabilidades de conformidad con el plan de cierre, participan en reuniones de control de avances periódicas y alertan al PM/CoP en cuanto a riesgos y problemas relacionadas con el proceso de cierre.
- El personal de proyecto del socio completa las acciones de cierre a su nivel.
- Los altos niveles gerenciales del programa de país o el Grupo Núcleo de Cierre apoyan al PM/CoP al abordar los retos del cierre.
- El personal de HQ (p. ej., IDEA, HQ Overseas Finance) apoyan a los equipos del programa de país con los informes finales del proyecto, según corresponda; en el caso de adjudicaciones con financiamiento centralizado, el personal de IDEA está a cargo de la comunicación con el donante según sea necesario en materias sobre el cierre, ya sea preguntas, desafíos o problemas.
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Cuándo
- De forma continua desde la fecha de inicio del plan de cierre de proyecto,Cierre de proyecto se usa en Compass como un término general que incluye actividades antes y después de la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos con donantes institucionales, el término "cierre de proyecto" también abarca las actividades especiales del cierre de adjudicación.
hasta la fecha final del proyecto y fecha de cierre de la adjudicaciónCierre de adjudicación se refiere al proceso que sigue la fecha de vencimiento (fecha de completar o fecha final plasmada en el convenio) de un proyecto financiado con adjudicación. En ocasiones se denomina "cierre financiero y administrativo," el cierre de la adjudicación incluye informes finales sobre gastos del proyecto, informes sobre la situación final de toda la propiedad y de equipo comprado con fondos del proyecto, certificación de auditoría de ser necesario, presentación de productos técnico-programáticos finales que hay que entregar, incluyendo informes, y cualquier informe final relacionado con la propiedad intelectual creada durante el proyecto. El periodo de cierre de adjudicación podría extenderse por varias semanas o meses más allá de la fecha de vencimiento del grant/la adjudicación.
(si procede), típicamente:
- Proyectos plurianuales: Empezar desde 12 a 18 meses antes de la fecha final del proyecto/fecha de vencimiento de adjudicación
- Proyectos de 12 meses o menos: Empezar desde 3-4 meses antes de la fecha final del proyecto/fecha de vencimiento de adjudicación.
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Cómo
Siga estos pasos para sea efectiva la gestión y monitoreo de la implementación del plan de cierre de proyecto:
Reuniones de control de avances periódicas con el equipo de cierre para monitoreo de los avances en el cierre
- El PM/CoP y otros miembros del equipo de cierre de proyecto pueden consensuar una hora y lugar para tener reuniones de control periódicas, que se realizan:
- Mensualmente, después de desarrollar el plan de cierre de proyecto hasta 4-6 meses antes de la fecha final del proyecto (en el caso de proyectos plurianuales).
- Cada dos semanas empezando 3-5 meses antes de la fecha final del proyecto (en el caso de proyectos de menos de 12 meses de duración, empiece con reuniones cada dos semanas).
- Semanal durante el último mes antes de la fecha final del proyecto y la fecha de vencimiento de adjudicación, hasta que se completen todas las actividades de cierre que queden.
En el caso de subvenciones que sean global grant o multi-país: Establezca una programación de reuniones de control de dos niveles: uno para el equipo central de cierre y líderes del programa de país juntos, y otro individual para control con el equipo de cierre del programa de país.
Coordinación virtual de los equipos de cierre: Algunos equipos de cierreP. ej., para equipos de proyectos multi-país/global, o proyectos de un solo país donde los miembros del equipo de cierre están en una oficina central y una o más suboficinas. podrán estar repartidos en diferentes lugares. En estos casos, es aún más importante establecer y mantener una programación regular de llamadas de control para la coordinación y para identificar y abordar problemas antes de que se vuelvan asuntos graves. Considere las barreras de comunicación, establezca planes de contingenciaP. ej., pida que el personal que tienen conectividad limitada transmiten sus preguntas, problemas y actualizaciones clave por vía correo electrónico o que llamen antes de la reunión; establezca reuniones de control por vía telefónica o teleconferencia si hay mejor conectividad. a según la necesidad y asegúrese de prepararse bien previo a la reunión y hacer buena planificación de la facilitación que hará durante las reuniones de control virtuales.
- El PM/CoP facilita la revisión que hace el equipo del estado de las actividades del plan de cierre de proyecto, usando la Lista de control: Reunión de control de cierre de proyecto y la Ayudamemoria: talones de Aquiles comunes en el cierre y medidas de mitigación.
- La práctica que se recomienda, en particular para los planes de cierre de proyecto más complejos, es que cada responsable de una actividad de cierre actualice el estado de la actividad en el planGuarde el plan de cierre en una carpeta compartida, p. ej., OneDrive, y otorgue a los responsables de actividades permisos para editar. Use un sistema de colores o parecido para señalar las actividades que están al día, las que están en riesgo de atraso y las que se han atrasado. antes de la reunión de control. Esto le ayuda al equipo a concentrarse en actividades que se han rezagado o corren el riesgo de atrasarse y mantiene el enfoque de la reunión en las preguntas, decisiones y acciones de seguimiento.
Fomente que la comunicación sea temprana y abierta en cuanto a los retos del cierre: el "efecto dominó", en el que el atraso de una actividad afecta a muchas otras actividades, es un riesgo grave durante el cierre. Es esencial identificar los problemas o posibles problemas antes de que se desencadenen otros problemas. El PM/CoP debe crear un entorno favorableEste entorno habilitador a veces se denomina "psicológicamente seguro". La Dra. Amy Edmonson define la "seguridad psicológica" como "la certeza de que uno no será castigado o humillado por expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores" (para más información sobre la seguridad psicológica, véase el Estándar 11, acción clave 1). para que haya comunicación oportuna y abierta entre todos los miembros del equipo de cierre. Asegúrese de que los miembros del equipo sepan que son bienvenidas las preguntas, y que más vale compartir malas noticias temprano que tarde.
- El PM/CoP hace circular un resumen de la memoria de la reunión después de cada reunión de control, resumiendo los principales temas tratados, elementos que requieren de acción, y los responsables. El equipo de cierre revisa la lista de elementos que requieren de acción como primer punto de agenda en la siguiente reunión de control.
- Pulse aquí para ver la Lista de Consejos para preparar y compartir la memoria de la reunión de control.
- Mandar con copia al SMT cuando comparta la memoria de la reunión para su información y para que le den seguimiento según sea necesario.
- Refiera a los lectores al plan de cierre actualizado; no trate de resumir el estado de todas las actividades en la memoria.
- En el caso de adjudicaciones con fondos centralizados, mande copia al miembro de personal IDEA responsable de dar apoyo al proyecto para acercamiento con donantes.
- En el último trimestre del proyecto, hay que crear una cadena de correo electrónico con las memorias de reuniones para facilitar su consulta y para identificar elementos que requieren de acción de una reunión a la siguiente que puedan necesitar atención de alto nivel. Ver Muestra de memoria de reunión: correo electrónico de reuniones de control del equipo de cierre que se encuentra en "Otros recursos".
Reuniones de control a nivel de país para proyectos multi-país/global: Mandar con copia al CoP/director de proyecto cuando comparta la memoria de las reuniones del equipo de cierre del programa de país. Resalte y dé seguimiento directo con el CoP/director de proyecto toda pregunta o problema que requiera una respuesta/acción/decisión rápida del equipo de cierre de nivel central o consulta con algún donante del proyecto.
Actividades y reuniones de coordinación de proyecto periódicas durante el último año/trimestre
- Además de las reuniones de control formales del equipo de cierre, el PM/CoP y equipo de proyecto monitorean el proyecto y el entorno operativo más amplio a través de actividades, reuniones y discusiones de coordinación continuas. Entre estas se incluyen las siguientes:
- Análisis periódico de los datos de MEAL del proyecto y el avance general del proyecto por medio de reuniones de planificación y revisión trimestrales con CRS y socio(s).
- Reuniones mensuales para revisar el informe de comparación de presupuesto/proyección presupuestaria del proyecto.
- Las reuniones ordinarias del equipo de proyecto de CRS.
- Reuniones de control y discusiones de planificación ordinarias con el personal de gestión de compras y cadenas de suministro.
El monitoreo continuo de cambios en el entorno operativo del proyecto, el estado de las actividades programáticas planificadas y los avances hacia los objetivos del proyecto y gastos comparados con el presupuesto de proyecto aprobado, ayudará a que el PM/CoP y equipo de proyecto identifiquen temprano en el proceso de cierre si hay necesidad y si se justifica una extensión sin costo. En caso de necesitar una extensión sin costo, si se toma la decisión temprano,En el caso de adjudicaciones con fondos centralizados, el programa de país se comunica con el personal de IDEA quienes darán seguimiento con el donante en cuanto a la posibilidad de una extensión sin costo. esto ayudará a que el equipo haga ajustes oportunos y apropiados a los planes de cierre del proyecto.
Contacto con recursos humanos: Los controles continuos con recursos humanos podrían no ser parte de la coordinación regular de la fase de ejecución de la mayoría de los proyectos. Sin embargo, cuando se trata de proyectos con equipos de mayor tamaño, es una buena práctica que el PM/CoP se reúna regularmente con el personal de RR.HH. durante el cierre, para revisar y actualizar el plan de cierre de personal del proyecto, según sea necesario, y abordar rápidamente cualquier asunto con individuos o equipo relacionado con RR.HH. Esto cobra especial importancia en los casos que CRS ha iniciado actividades de cierra mientras espera noticias de un donante en cuanto a una extensión o continuación del proyecto.
La coordinación, el traspaso y documentación al acercarse la fecha final del proyecto/vencimiento de la adjudicación
- El personal de finanzas y el PM/CoP envían recordatorios a todo el personal sobre la fecha de corte de los gastos del proyecto.
- El PM/CoP garantiza que todos los miembros de personal del equipo de proyecto que salgan del proyecto documenten el estado de sus responsabilidades de cierre asignadas y destaquen problemas que necesitan seguimiento.
- Durante la última reunión de equipo de cierre antes de la fecha final del proyecto/fecha de vencimiento de adjudicación, el equipo identifica y el PM/CoP sistematiza, cualquier actividad de cierre programada para ser completada antes de la fecha final del proyecto, pero que aún queda pendiente. El PM/CoP también toma nota de las recomendaciones/acciones planificadas del equipo y los cronogramas para concretar estas tareas, incluyendo reasignar tareas pendientes si se suponía que serían completadas por el personal que ya no estará
- Trabajar con los altos niveles gerenciales para confirmar la disponibilidad de otros miembros para el equipo de cierre, o identificar a otros miembros de personal de programa de país no financiados por adjudicación, para completar las actividades de cierre posproyecto.
Finalizar el cierre sin el PM/CoP: En caso que el PM/CoP no pueda dirigir el final del cierre del proyecto/la adjudicación,Por ejemplo, debido a su salida del programa de país, su separación de CRS, o transferencia a otro puesto en el programa de país que requiere un nivel de esfuerzo de tiempo integral. el representante de país (CR) trabaja con el director de programas (HoP) y el director de operaciones para identificar a otro individuo que supervise las actividades finales del cierre.Idóneamente, el CR y HoP ya habrán identificado las opciones de cobertura adecuadas para dicho escenario a la hora de formar el equipo de cierre de proyecto (consultar el Estándar 16, acción clave 1). El supervisor del PM/CoP se asegura que el PM/CoP prepare un detallado documento de traspaso y que organice una sesión informativa sobre el estado del cierre de proyecto antes de la partida del PM/CoP. En lo posible, esta sesión informativa debe incluir al individuo que va a dar cobertura a las actividades del final del cierre.
Tareas finales del cierre (después del final del proyecto/vencimiento de la adjudicación)
- El PM/CoP supervisa a los miembros del equipo de cierre de proyecto y a otro personal que apoye el final del cierre para que se completen las tareas pendientes, de conformidad con las políticas, procedimientos y fechas límite de CRS y del donante.
- Las tareas finales típicamente incluyen completar la disposición de activos, preparación del informe de inventario final, cierre financiero, documentación final y concreción de los últimos pasos de la estrategia de salida de datos, y finalizar los informes del proyecto.En algunos proyectos, los productos a entregar pueden incluir publicaciones, artículos, informes de investigación, que sólo puede ser finalizados después de la fecha final del proyecto. Asegúrese de que haya un individuo apropiado y disponible, identificado para hacer pasar dichas publicaciones por el proceso final interno y (según proceda) revisión y aprobación de donante, de manera oportuna.
- Use el plan de cierre de proyecto y la Cierre de Subvención/Lista de Chequeo para Reporte Financiero Final para completar todos los pasos que se deben seguir.
- En el caso de proyectos con fondos externos: Si el programa de país presenta informes financieros al donante, según la política de CRS, el programa de país debe mandar el informe financiero final a HQ Overseas Finance para su revisión antes de la presentación de dicho informe. Después de la revisión por parte del analista financiero de HQ (que toma hasta 10 días hábiles), si hay necesidad de hacer correcciones, el personal de finanzas del programa de país trabaja con HQ Finance para asegurarse que todos los gastos se concilien, que no haya saldos de cuentas de balance abiertos y que los ingresos de la adjudicación sean iguales a sus gastos. Consultar la guía detallada en PRO-FIN-GRT-017.06: Review of Financial Reporting to Donors.Revisión del Informe Financiero para Donantes
- El PM/CoP y personal de informática verifican que toda la documentación y los datos del proyecto queden almacenados según lo dispuesto en la estrategia de salida de datos acordada, y que los datos sean accesibles y en un formato utilizable. Consultar la guía detallada sobre la documentación final del proyecto en el Estándar 16, acción clave 4.
¡El final del cierre no es momento para dar sorpresas! El periodo final del cierre de proyecto/adjudicación no es momento para descubrir ni plantear temas o retos nuevos, con los altos niveles gerenciales ni con el donante institucional. Con un sólido plan de cierre, reuniones de control periódicas y respuestas oportunas, como también una sistematización detallada, el equipo de cierre de proyecto debe haber identificado y dado respuesta a los problemas de cierre temprano en el proceso de cierre y ya los hayan transmitido a los directivos superiores y donantes según convenga.
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Asocio
- Que el socio complete los pasos del cierre tiene un impacto significativo en el cierre de proyecto en general. Por tanto, dar seguimiento y acompañamiento a los socios mientras dure el proceso de cierre, es esencial para un cierre oportuno. Involucre a los directivos superiores de CRS y del socio según sea necesario para abordar los desafíos (incluyendo responder a solicitudes relacionadas con el cierre).
- El PM/CoP y personal del proyecto usan el plan de implementación detallado final del proyecto, el plan de cierre específico del socio y los puntos de acción relevantes de las reuniones de control del equipo de cierre como base para la consulta con los socios durante el periodo de cierre.
- En el caso de que los socios sólo necesiten seguimiento y apoyo normales, en los proyectos plurianuales dónde la planificación del cierre comienza mucho antes de la fecha final del proyecto (p. ej., 12-18 meses antes), las reuniones de planificación y revisión trimestrales y las visitas de monitoreo de proyecto periódicas suelen ser suficientes temprano en el periodo de cierre. A medida que se aproxime la fecha final del convenio, organice reuniones con más frecuencia (p. ej., mensual y luego semanal).
- En el caso de socios que necesiten de más apoyo para completar las actividades programáticas finales y/o demás actividades de cierre, CRS y el socio deben programar y planificar el apoyo, acompañamiento y revisión más intensivo del avance del cierre, como parte del desarrollo del plan de cierre específico del socio (consultar la guía en el Estándar 16, acción clave 2).
- Organice reuniones presenciales con cada socio cuatro a seis semanas antes de la fecha final del convenio de subreceptor del socio. Revise las actividades pendientes del plan de cierre de proyecto del socio y asegúrese que haya un plan de acción claro para completar estas actividades antes de la fecha final.
- Si CRS ha solicitado una extensión sin costo que también ampliaría el sub convenio del socio, o si está pendiente una decisión sobre una propuesta de continuidad que involucra al socio, mantenga informado al socio en este respecto. Esto es de particular importancia para los planes de cierre de personal, en particular dados los requisitos legales en torno a la notificación anticipada del personal cuyos empleos terminan con el proyecto. Si hay aprobación de la solicitud/propuesta, trabaje con el socio para ajustar los planes de cierre.
- Durante el transcurso del periodo de cierre, haga recordatorios al socio de la fecha de cierre de los gastos de proyecto del socio, para evitar costos desautorizados y las correspondientes complicaciones en la relación con el socio. Prestar especial atención a problemas en la gestión financiera y liquidaciones del socio en general, ya que los problemas en esta área (errores en la previsión de gastos, demora en liquidaciones, costos cuestionados) producirán demoras en el cierre del proyecto/la adjudicación. Comparta la Lista de Chequeo para el Reporte Financiero Final del Cierre de Subvención con los socios y discuta cómo garantizar la ejecución de todas las acciones necesarias (ej., presentar planilla horaria) completadas a tiempo.
Cuando CRS es subreceptor- Seguir el mismo proceso, incluyendo la guía antes mencionadas para trabajar con socios de CRS que sean subreceptores de segundo nivel o contratistas de CRS. Los retrasos en el cierre a nivel de socio afectarán a la finalización oportuna por parte de CRS de sus responsabilidades de cierre como subreceptor.
- Mantener informado al principal de los desafíos o las demoras inesperadas a la hora de completar las actividades de cierre y busque clarificación sin demora si surgen preguntas.
Proyectos de emergencia- Seguir el mismo proceso, aplicando la técnica de telescopio según sea necesario ya que el proceso de cierre probablemente resulte más comprimido que en un proyecto de desarrollo.
- Como se ha señalado en acciones clave anteriores (p. ej., Estándar 16, acción clave 2), el cierre financiero cuando han contribuido múltiples donantes a una respuesta a emergencias más amplia, puede resultar complejo. Hacer un monitoreo minucioso del proceso de cierre financiero para identificar los desafíos y resolver problemas cuanto antes posible.
Recursos Clave
Plantillas y Herramientas
Políticas y Procedimientos
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POL‑OSD-PRM‑004: Disposición de las Propiedades del Programa
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POL‑OSD-PRM‑004: Disposición de las propiedades de los programas
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POL-FIN-GRT-017: Política de Contabilidad y Reporte de Subvenciones (especialmente la sección 5, “Cierre Oportuno de Subvenciones”)
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POL-GKIM-008: Preparation of CRS ICT equipment for disposal
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POL-OOD-PRG-008: Políticas y Procedimientos para MEAL
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PRO‑OSD‑PRM‑004: Disposición de las Propiedades del Programa
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PRO-OOD-SUB-001: Procedimiento Auditorías de Sub-beneficiarios de Fondos de la USAID fuera de los Estados Unidos
Otros Recursos
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Muestra de memoria de la reunión: Reuniones de control de avances del equipo de cierre de proyecto
- De forma continua desde la fecha de inicio del plan de cierre de proyecto,Cierre de proyecto se usa en Compass como un término general que incluye actividades antes y después de la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos con donantes institucionales, el término "cierre de proyecto" también abarca las actividades especiales del cierre de adjudicación.
hasta la fecha final del proyecto y fecha de cierre de la adjudicaciónCierre de adjudicación se refiere al proceso que sigue la fecha de vencimiento (fecha de completar o fecha final plasmada en el convenio) de un proyecto financiado con adjudicación. En ocasiones se denomina "cierre financiero y administrativo," el cierre de la adjudicación incluye informes finales sobre gastos del proyecto, informes sobre la situación final de toda la propiedad y de equipo comprado con fondos del proyecto, certificación de auditoría de ser necesario, presentación de productos técnico-programáticos finales que hay que entregar, incluyendo informes, y cualquier informe final relacionado con la propiedad intelectual creada durante el proyecto. El periodo de cierre de adjudicación podría extenderse por varias semanas o meses más allá de la fecha de vencimiento del grant/la adjudicación.
(si procede), típicamente:
- Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP)