Acciones clave por:

Estándar 17: Gestión responsable de las transiciones de los recursos humanos durante el cierre de proyecto.

Asegurarse de la continuidad del personal adecuado y calificado durante el cierre para cumplir con los compromisos ante los actores interesados.

Fomentar la retención de personal clave del proyecto hasta el final del periodo del proyecto.

  • Por qué

    A medida que se avecine el cierre de los proyectos, es natural que el personal contemple su siguiente puesto. Sin embargo, CRS tiene responsabilidad de que sea de calidad la implementación hasta el final del proyecto y la salida anticipada del personal de proyecto puede impactar de forma negativa el cierre del proyecto. Fomentar la retención del personal clave del proyecto hasta el final de su periodo de servicio planeado en el proyecto logra lo siguiente:

    • Promover la continuidad y un cierre de proyecto con responsabilidad.
    • Facilitar la captura y aplicación del conocimiento institucional del proyecto en las actividades de cierre, incluyendo las actividades de aprendizaje y presentación de informes finales (Estándar 18).
  • Quién

    Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP) con el director de programas (para la retención del puesto de PM o CoP)

    Otros implicados: Director de programas (HoP); personal de recursos humanos (RRHH); representante de país (CR) y equipo directivo superior (SMT); director regional adjunto para calidad de programas o calidad de gestión (DRD PQ o MQ)

    • El PM/CoP toma un rol protagónico en el desarrollo de estrategias de retención y le ayuda al personal de proyecto con la transición dentro o fuera de CRS; el HoP toma el control en la retención del PM/CoP.
    • El HoP y personal de RRHH apoyan al PM/CoP brindando información y consejos sobre opciones de personal para el cierre y las estrategias para la retención; el CR y otros miembros del SMT apoyan con comunicación oportuna con el equipo del proyecto en torno a un cierre de RRHH con responsabilidad, aprueban los planes de cierre y de retención de personal y ayudan a gestionar los recursos para los planes de retención, conforme a la necesidad; el DRD PQ o MQ brinda apoyo según la necesidad con identificar personal temporal (TDY) y/o fondos puente para ayudar a fomentar la retención del personal clave hasta el final del proyecto. 

    CONSEJO: ¡No se olviden del PM/CoP! Si bien el PM/CoP, como responsable general del proyecto, dirige los esfuerzos por fomentar la retención de otro personal de proyecto, el HoP y miembros del SMT también deben asegurarse de que se instalen estrategias de retención para el PM/CoP.

  • Cuándo
    • Para proyectos plurianuales: Continuamente durante el periodo de cierre, con un enfoque más intensivo en los 6 meses finales antes de la fecha final del proyecto. 
    • Para proyectos de 12 meses o menos: Continuamente, con un enfoque más intensivo desde al menos 3 meses antes de la fecha final del proyecto.
  • Cómo

    Esta acción clave aprovecha el plan de cierre del proyecto desarrollado bajo el Estándar 16, acción clave 1.

    Siga estos pasos para fomentar la retención de personal clave del proyecto:

    1. A principios del proceso de cierre, el CR convoca una reunión con el equipo de proyecto para enfatizar el compromiso de CRS a realizar un cierre de proyecto con responsabilidad, incluyendo el cierre de recursos humanos.

    • Pulsar aquí para una lista de los Temas de discusión para la reunión.
      • Explicar que CRS está ultimando los planes de personal para el cierre de proyecto.
      • Transmitir que el PM/CoP y HR organizarán reuniones con el personal para hablar de los planes de personal para el cierre de proyecto y las opciones de transición (consultar la guía más detallada en el Estándar 17, acción clave 2).
      • Señalar que CRS está comprometido con retener personal muy productivo y calificado, en la medida de lo posible o apoyar al personal en la transición hacia otras oportunidades.
      • En caso de que hayan incentivos financieros disponibles para aquellos cuyo empleo con CRS termina con el proyecto, pero que han decidido permanecer con CRS hasta completar todas sus responsabilidades con el proyecto, hacer un recordatorio de lo mismo. Por ejemplo, en muchos países, la ley laboral obliga que se indemnice al personal con contratos indefinidos que se vuelven redundantes, pero no al personal que dimita. Revisar el manual de personal del programa de país y la política national staff severance.
      • Según corresponda (vea el cuadro más adelante, llamado "Entienda lo que motiva al personal"), informe al personal que CRS hará circular una encuesta para entender mejor las acciones que podría tomar CRS para apoyarlos para que se queden con el proyecto hasta el término de su periodo de servicio programado. 
      • Si el proyecto tiene financiamiento de un donante externo y CRS y el donante están negociando posibles extensiones del proyecto, explicar esto al personal. Compartir escenarios de cierre alternativos que está preparando el programa de país en cuanto a fechas y planes de cierre.
      • Si el equipo de proyecto se encuentra distribuido en múltiples sitios, organizar reuniones separados en cada localidad, bajo la dirección del CR u otro representante del SMT.

    Además de la reunión con el CR, también puede ser práctico, en particular con equipos de proyecto grandes donde hay probabilidad de que haya personal que esté en proceso de separarse de CRS, organizar una reunión de equipo con el gerente de RRHH. Durante esta reunión, el gerente de RRHH revisa las diferentes etapas del proceso de cierre de RRHH (incluyendo el proceso de separación, según proceda). El gerente de RRHH también clarifica lo que CRS espera del personal durante el periodo de cierre y lo que el personal puede esperar de CRS, incluyendo el hecho de que CRS mantendrá al tanto al personal si existe la posibilidad de prorrogar la fecha de cierre del proyecto.

    Entienda lo que motiva al personal para que permanezcan con el proyecto y analice los posibles incentivos: una variedad de factores e incentivosLos incentivos pueden ser ayuda financiera para capacitación formal; pago de costos de seguro médico durante un periodo determinado después del terminado el empleo; un bono en efectivo pagadero después de completar el último día de servicio acordado; apoyo adicional (p. ej., de un voluntario, pasante, etc.) para que maneje tareas/garantice una carga laboral manejable durante el cierre de proyecto; un programa de mentoría; actividades culturales patrocinadas por CRS, etc. diversos pueden motivar al personal a permanecer. Entender lo que los motiva y pensar cómo traducirlos en incentivos apropiados es parte crítica del desarrollo de una estrategia de retención efectiva. Con equipos más pequeños, use reuniones individuales para obtener una impresión más certera de posibles motivaciones e incentivos para que el personal permanezca con el proyecto hasta el final de su periodo de servicio programado. En el caso de equipos más grandes, podría ser práctico hacer un sondeo. Hable con los directivos superiores sobre las posibles opciones de incentivo que se incluirán en el sondeo antes de hacer circular el instrumento. Esto ayudará en evitar generar expectativas irreales. Vea una muestra de Cuestionario de Incentivos Laborales (en idioma francés; modifique según sea necesario) en "Herramientas". Vea también el recurso relacionado en "Otros Recursos", que contiene un resumen de los resultados de un sondeo sobre incentivos laborales aplicado cuando CRS preparaba el cierre de varias oficinas y en él se describe un plan de incentivos para la retención que se hizo con base en los resultados del sondeo.

    1. El PM/CoP, en coordinación con el HoP y personal de RRHH y guiados por el plan de personal de cierre desarrollado en el Estándar 16, acción clave 1, desarrolla estrategias para retener al personal clave cargado directamente al proyecto hasta el final del periodo del proyecto.
    • Revisar la información de actividades de apoyo de gestión y cuidado de personal del desempeño durante la fase de implementación (ver el Estándar 14, acciones clave 1 y 3) en cuanto a las capacidades e intereses del personal de proyecto (incluyendo el interés en estar empleado con CRS a más largo plazo).
    • Utilizar esta información para desarrollar estrategias de retención para el proyecto y para personal específico.

    Transición del personal de CRS a los socios: Si bien es una opción de transición menos común, en algunos proyectos puede que haya oportunidades para que el personal de CRS haga la transición a un puesto en una organización-socio. Por ejemplo, algunos miembros de personal de CRS de un proyecto plurinacional de AIDSRelief transicionaron a organizaciones locales para apoyar a los socios con la continuidad de la implementación de actividades del proyecto, después de que los socios compitieron y ganaron fondos de traspaso progresivo. 

    1. El PM/CoP y HoP hablan de las posibles estrategias de retención con el CR y otros miembros del SMT según proceda, y buscan que se aprueben las estrategias.
    • Asegurar que el plan de personal de cierre de proyecto incluya opciones para "peor de los casos" si pocos o ningún miembro de personal acepta las estrategias de retención.
    1. Si es necesario, el CR hace seguimiento con el DRD PQ y/o MQ en cuanto a las opciones de cierre para el personal de proyecto.
    • Consultar con la región sobre la posibilidad de que haya fondos puente u oportunidades de TDY en CRS para personal que quiere retener CRS.
    • Es de particular importancia que se identifiquen fondos puente y posibles opciones de hacer TDY como un "plan B" en los casos que al personal de alto desempeño se les haya ofrecido un puesto en un proyecto próximo de CRS, por la posibilidad de que se demore la aprobación del proyecto nuevo.

    Cada proceso de cierre de personal es diferente y dinámico: A veces CRS tendrá mucho personal en un proyecto complejo y podrían escasear las oportunidades en CRS para todo el personal de proyecto cuando este acabe. En estos casos, las estrategias de retención más prometedoras implicarán mantener la moral y motivación del personal con reconocimientos y apoyo en su búsqueda de empleo. A veces habrá un proyecto apropiado (nuevo o seguimiento) que está programado a comenzar poco después del cierre del proyecto actual, pero puede que se necesiten puestos y financiamiento puente para retener al personal durante el periodo interino. A veces un miembro clave del personal recibirá una buena oferta, ya sea dentro o fuera de CRS que depende de que abandone anticipadamente el equipo del proyecto. En tales casos, el PM/CoP y SMT deben gestionar que se cubran temporalmente las responsabilidades del miembro de personal. Es importante abordar la retención de personal durante el cierre de manera proactiva, a la vez que sea flexible y se considera la situación de cada miembro de personal a título individual. Empiece a planificar con antelación e inicie conversaciones con el personal de manera oportuna para garantizar que no deje el proyecto anticipadamente debido a la incertidumbre sobre las opciones y apoyo en la transición.

    1. El PM/CoP (para otro personal de proyecto) y el HoP (para el PM/CoP) con apoyo de RRHH y SMT, implementa las estrategias de retención, adaptando estos planes según la necesidad a medida que evolucionan las opciones de transición y/o los planes e intereses de los miembros de personal (ver la guía sobre monitoreo de separaciones y transiciones de personal en el Estándar 17, acción clave 2).
  • Asocio
    • Tener presente que las transiciones del personal de proyecto de CRS durante el cierre también puede impactar las relaciones y coordinación del proyecto con los socios. Promover la retención del personal de proyecto de CRS durante el periodo de cierre puede facilitar el cierre de los socios así como del proyecto en general.
    • En algunos casos, los socios continuarán implementando actividades del proyecto con fondos de traspaso progresivo u otros recursos. En tales casos, es de especial importancia que el personal de CRS que apoya a dichos socios estén en su puesto lo más posible para ayudarle a los socios a completar el proyecto desde la mejor posición posible para sostener y ampliar los productos.
    • Para los socios locales suele resultar un reto mayor retener personal de proyecto talentoso, ya que los socios podrían carecer de financiamiento más flexible de ni otros proyectos para que transicione el personal calificado. Ayudar a la administración del socio a considerar sus opciones de retención, en particular si tienen proyectos nuevos en preparación donde el personal calificado del proyecto actual podría contribuir sus conocimientos y habilidades. Consultar la guía detallada sobre apoyar a socios con el personal de cierre en el Estándar 17, acción clave 4.
  • Cuando CRS es subreceptor
    • Cuando es subreceptor CRS, revisar detenidamente el acuerdo de subreceptor de CRS y asegúrese de que las estrategias de retención de personal concuerden con los términos del acuerdo.
  • Proyectos de emergencia
    • Seguir mismo procedimiento en proyectos de emergencia, teniendo en cuenta que algunos miembros de personal de proyecto de emergencia les podría sólo transicionar a respuestas a emergencia por su interés o habilidades, y transicionar a un proyecto que no sea de emergencias podría no ser opción. En tales casos, se vuelven de particular importancia las discusiones individuales con el personal sobre sus planes post-proyecto como componente de los esfuerzos de retención.