Estándar 11: Gestión de proyectos basada en evidencia y orientada a la acción.

• Principal responsable: Gerente de proyecto o director de proyecto (PM/CoP) y coordinador de MEAL del proyecto
  • El PM/CoP es el responsable de planear y dirigirSegún corresponda, el PM/CoP puede solicitar el apoyo de otros colegas para la facilitación general de la reunión de revisión y planificación o para facilitar sesiones puntuales. las reuniones trimestrales y anuales.
  • El coordinador de MEAL del proyecto tiene un rol crítico en la preparación de la reunión.

• Otros implicados: Miembros del equipo de proyecto de CRS y de los socios (programas y operaciones); asesores técnicos sectoriales; equipo directivo superior del programa de país (SMT) y altos niveles gerenciales de los socios si es necesario; cualquier otro miembro de la estructura de gobernanza de proyecto
  • Los miembros del equipo de proyecto de CRS y los socios (personal de programas y operaciones), en colaboración con el PM/CoP elaboran y analizan otras informaciones relevantes para la reunión y participan en la revisión e interpretación de la información y la planificación de acciones de seguimiento durante las reuniones.
  • Los miembros del equipo directivo superior y la alta gerencia de los socios suelen participar en las reuniones de revisión anuales (y en las reuniones trimestrales cuando sea apropiado) y contribuyen a la toma de decisiones.
  • Los miembros de la estructura de gobernanza de proyecto y otros actores participan en las reuniones de revisión anual según sea apropiado.

• Reuniones de revisión y planificación trimestrales (u otra periodicidad): Organizar reuniones de 1 a 3 días concentradas en resultados de proyecto a nivel inferior (actividades, productos, potencialmente resultados intermedios), retroalimentación de la comunidad y cambios en el contexto, para informar la planificación y redacción de informes trimestrales.
• Reuniones de revisión y planificación anual: Organizar reuniones anuales de 3 a 5 días, enfocadas en resultados de proyecto de mayor nivel (p. ej., resultados intermedios-RI y objetivos estratégicos-OE), avances y lecciones aprendidas, para informar las decisiones estratégicas y la planificación a más largo plazo, y actualizar el sistema MEAL si es necesario.

En el caso de proyectos con fondos externos, organizar reuniones anuales de revisión de proyecto a pocas semanas de las fechas de presentación de informes al donante, para que en los informes se documente la interpretación de resultados, decisiones tomadas en las reuniones y otra información relevante.

Las reuniones de revisión anual y las evaluaciones de medio-término: Los proyectos que realicen una evaluación de medio-término (consultar Procedimientos de CRS para MEAL 3.4 Procedimiento 3.4: Llevar a cabo una revisión o evaluación de medio término, según corresponda, al alcance del proyecto y a las necesidades de información. ) deben considerar la posibilidad de combinar la reunión anual de revisión con la reflexión de los resultados de evaluación intermedia (consultar Procedimientos de CRS para MEAL 3.7Procedimiento 3.7: Analizar los hallazgos de la evaluación con los socios y otros grupos de interés para generar recomendaciones adecuadas e informar el aprendizaje de la agencia. ).

Siga estos pasos para asegurarse que las reuniones de revisión y planificación trimestrales y anuales se organicen y manejen bien, y queden bien documentadas, y que generen decisiones y acciones apropiadas:

Antes de la reunión

1. Usando la herramienta Referencia rápida: Reuniones de Revisión y Planificación Trimestrales y Anuales del Proyecto, el PM/CoP desarrolla una agenda para la reunión y la comparte con los participantes con antelación para que se puedan preparar para los intercambios.

Aprendizajes obtenidos de la puesta en marcha del proyecto: La primera reunión trimestral debe incluir una revisión post-acción formal del proceso de puesta en marcha del proyecto: lo que funcionó, lo que se podría mejorar y aprendizajes obtenidos en general. Documentar esta reflexión y compartir con el programa de país y más allá, según convenga, para contribuir a la mejora de las prácticas de puesta en marcha de CRS.  

2. El coordinador de MEAL del proyecto (o su equivalente) recopila y analiza los datos de monitoreo y la retroalimentación recibidos para identificar puntos clave y problemas para su interpretación durante la reunión de revisión.

• Actualizar la Tabla de control de desempeño de indicadores (IPTT) o su equivalente en el proyecto (p. ej., Tabla de control de indicadores, o tabla de informe trimestral) con datos recientesEn las reuniones trimestrales, esto probablemente sean datos de nivel de producto con algunos datos de nivel RI inicial; en las reuniones anuales, incluir datos de nivel de RI y OE. para usar como referencia durante los intercambios de la reunión. La IPTT es el corazón del sistema de monitoreo del proyecto y debe ser un activador clave de discusiones.
• Analizar todos los datos de monitoreo disponibles en el sistema de MEAL del proyecto y prepare visualizaciones de los datos que apoyen la interpretación participativa de los resultados. Como mínimo, disgregar los datos según grupos de comparación relevantes (p. ej., género, discapacidad, ubicación, tipo de encuestado) señalado en el plan de MEAL del proyecto; ver las tendencias en el tiempo; comparar resultados con la línea basal y la meta; identificar rangos y promedios, identificar resultados atípicos, etc. Trabajar con el PM/CoP para identificar análisis relevantes adicionales para presentar a los participantes de la reunión.
• Preparar un resumen de la retroalimentación recibida a través de varios canales de retroalimentación, así como las tendencias en la retroalimentación a través del tiempo, disgregado según género u otra característica según proceda. Calcular el índice de respuesta y el tiempo que toma responder a las diversas categorías de retroalimentación recibida.
• Notar las limitaciones de los métodos de monitoreo utilizados para que los datos sean interpretados apropiadamente y no sobre generalizar, y prepárese para compartirlos durante la reunión como referencia.

3. El PM/CoP prepara (o se asegura que otros colegas preparen) otras informaciones clave para la reunión, incluyendo:

• El PID más actualizado
• Observaciones y recomendaciones de visitas de soporte técnico al proyecto (de asesores técnicos en programas y operaciones, consultores, DRD, etc.)
• Información financiera del proyecto, incluyendo proyecciones de presupuesto (consultar Estándar 13, acción clave 1) y análisis del informe más reciente de comparación de presupuesto (consultar Estándar 13, acción clave 2)
• Información sobre la gestión de cadenas de suministro del proyecto, p. ej., planes de compras, despacho y distribución (consultar Estándar 12)
• Retroalimentación del donante (según proceda)

4. El PM/CoP desarrolla un plan de facilitación para garantizar que en la reunión haya implicación, participación, diseñada intencionalmente para promover el aprendizaje.

• Entrar en contacto con aquellos que tengan experiencia facilitando reuniones enfocadas en aprendizaje para recibir consejos, sugerencias o técnicas de facilitación, etc.
• Usar conversaciones participativas e intercambios en grupos pequeños según convenga, para garantizar que haya oportunidad de que todos los participantes tengan voz.
• Consultar las preguntas en el plan de aprendizaje del proyecto.
• Tener presente involucrar a otros miembros del equipo de proyecto o a colegas para que faciliten la reunión o sesiones puntuales de la reunión, para que el PM/CoP pueda participar y supervisar la reunión.
• Planificar para que se documenten bien los puntos de conversación clave y productos de la reunión.
• Incorporar visualizaciones (gráficos, cuadros, etc.) desarrollados en el paso 2.

Fomentar el aprendizaje y el pensamiento crítico: Para garantizar que se obtenga el máximo beneficio de la reunión, el PM/CoP debe modelar y fomentar un entorno en el que todos los participantes se les anime a hablar de los retos y las debilidades de forma abierta, antes, durante y después de las reuniones. Consultar la sección sobre fomentar el aprendizaje y el pensamiento crítico en la Guía de Inicio: Aprendizaje Práctico en CRS e incorporar prácticas sugeridas en el plan de facilitación de la reunión, según convenga.

Durante la reunión

5. Haciendo uso del plan de facilitación, el PM/CoP u otro facilitador dirige y apoya a los participantes en la interpretación de resultados y el análisis de avances para identificar acciones clave necesarias para que sea efectiva la implementación de proyecto en adelante. Usar lo siguiente como punto de partida y ver la guía detallada en Referencia rápida: Reuniones de Revisión y Planificación Trimestrales y Anuales del Proyecto:

• Revisar el PID de proyecto del periodo recién completado: comparar planes con actividades completadas (incluso las actividades realizadas en el periodo que no habían sido planificadas en el PID), analizar las razones de las desviaciones del plan e identificar las implicaciones para el presupuesto, la programación y el alcance del proyecto.  
• Revisar los avances con relación a las acciones de seguimiento identificadas en la última reunión de revisión y planificación que no se incorporaron en el PID actualizado.
• Revisar la versión actualizada del IPTT de proyecto y las razones de las diferencias entre metas y lo ocurrido. De ser apropiado, permitir que el personal exprese duda si las razones no quedan claras de inmediato, ya que esto puede abrir la posibilidad de otras opciones de seguimiento.
• Reflexionar sobre los resúmenes y visualizaciones de datos, teniendo presente las limitaciones del proyecto en cuanto a datos. Tratar el tema de similitudes y diferencias entre grupos de comparación, tendencias emergentes, valores atípicos y las posibles explicaciones de los mismos.
• Hablar del índice de respuesta de diferentes tipos de respuesta recibida de los beneficiarios, y además las tendencias; identificar posibles acciones que podrían ser necesarias para abordar asuntos pendientes.
• Abordar las preguntas de aprendizaje del proyecto, actualizando las preguntas del plan de aprendizaje para sondear a mayor profundidad según se requiera durante reuniones futuras.
• Determinar si hay necesidad alguna mejora en el proceso de recolección de datos de monitoreo, basado en los hallazgos de controles ligeros de la calidad de los datos.
• Revisar el actual entorno operativo del proyecto (riesgos internos y externos, problemas y oportunidades) e identificar/refinar las acciones para manejar el mismo de la manera más apropiada.
• Actualizar el PID de proyecto y la previsión financiera y los planes de gestión de cadenas de suministro, según proceda.
• Documentar puntos clave de la discusión, decisionesAsegúrese de documentar las decisiones que afectan las proyecciones presupuestarias/financieras del proyecto: De conformidad con la "restricción triple" de la gestión de proyectos, la decisión relacionada con el alcance y/o la programación del proyecto tendrá un impacto en el presupuesto del proyecto, y vice versa. El respaldo documental de los cambios en el presupuesto de proyecto es de particular importancia, especialmente en el caso de las transiciones en la dirección del proyecto. Asegúrese de documentar las decisiones tomadas durante la revisión que afectan el presupuesto del proyecto, y de incluir acciones de seguimiento para reflejar las implicaciones de estos cambios en el presupuesto del proyecto y las proyecciones financieras (después de obtener las aprobaciones necesarias, según proceda). y acciones de seguimientoLas acciones de seguimiento aquí documentadas incluyen acciones relacionadas con seguimiento de donantes, acciones relacionadas con recursos humanos, acciones relacionadas con asistencia técnica, o seguimiento con la estructura de gobernanza de proyecto o con otros actores, o bien otros temas de gestión que no queden capturados en el PID o en los planes de gestión de cadenas de suministro actualizados. (proporcionar explicación/justificación de las decisiones tomadas).

Vincular la revisión del consorcio y de la gobernanza a las reuniones anuales: Para proyectos en los que CRS lidera un consorcio, considere aprovechar la presencia de líderes de alto nivel en la reunión anual de revisión para organizar una revisión del consorcio utilizando la guía del Marco de Alineación del Consorcio para la Excelencia (CAFE) de CRS. Para todos los proyectos, aprovechar la reunión anual para convocar una reunión de la estructura de gobernanza de proyecto, para revisar la participación de la estructura de gobernanza en el liderazgo y toma de decisiones del proyecto, y para tomar decisiones inmediatas sobre temas que requieran de la aprobación de la estructura de gobernanza.

Después de la reunión

6. El PM/CoP o delegado finaliza la documentación y productos finales de la reunión y los comparte.

• Hacer llegar las notas de la reunión, la actualización final del PID, registro de problemas, registro de riesgosEl registro de riesgos y el registro de problemas del plan pueden contener información confidencial. Usar criterio a la hora de compartir estos documentos fuera de la estructura de gobernanza de proyecto. El PM/CoP también podrá considerar filtrar la información confidencial. Un abordaje podría ser compartir la versión filtrada (p. ej., un PDF de los registros en la que se haya ocultado la columna "confidencial") con el equipo más amplio, y guardar el registro de riesgos y registro de problemas completos como documentos  “privados" en Gateway o en una carpeta de OneDrive del proyecto.  y planes de gestión de cadenas de suministro actualizados (según proceda) a los participantes de la reunión y publicarlos en Gateway.
• Actualizar las proyecciones financieras según sea necesario (consultar la guía en el Estándar 13, acción clave 1).

7. En el caso de proyectos con fondos externos, el PM/CoP usa las notas y productos de la reunión de revisión, incluyendo la interpretación de los resultados, avances y adaptaciones del proyecto, como orientación para elaborar los informes de donantes.

• Según se necesite, el PM/CoP trabaja con los altos niveles gerenciales del programa de país y el personal IDEA (según proceda) para transmitir los cambios significativos y/o cambios que requieran de la aprobación del donante (consultar la guía en Estándar 15, acción clave 2).