Estándar 11: Gestión de proyectos basada en evidencia y orientada a la acción.

• Principal responsable: Gerente de proyecto o chief of party (PM/CoP)
  • El PM/CoP dirige el proceso de identificar, revisar y dar seguimiento a riesgos y problemas.

• Otros implicados: Personal de proyecto de CRS y del socio (programas y operaciones); equipo directivo superior del programa de país (SMT); miembros de la estructura de gobernanza de proyectoLa estructura de gobernanza del proyecto puede consistir de un reducido grupo de líderes de alto nivel para un proyecto más pequeño y menos complejo, o de una junta de proyecto más grande para un proyecto complejo que tenga múltiples socios.
  • El personal de programas y operaciones de CRS y del socio participa en la identificación, revisión y en dar seguimiento a riesgos y problemas.
  • El SMT revisa los riesgos y problemas identificados, apoya al equipo de proyectoEsto incluye la participación directa de SMT cuando sea necesario para tratar riesgos delicados o críticos. a darles respuesta y promueve un entorno favorable para la gestión oportuna y adecuada de riesgos y problemas.
  • Los miembros de la estructura de gobernanza de proyecto apoyan al PM/CoP en la gestión de los riesgos y problemas que exceden las toleranciasLas tolerancias del proyecto establecen parámetros claros dentro de los cuales el PM/CoP puede tomar acción de forma autónoma—y clarifican en qué situaciones el PM/CoP debe buscar aprobación. Las tolerancias del proyecto describen los rangos de variación aprobados en los que está autorizado el PM/CoP para supervisar sin buscar respaldo de miembros de la estructura de gobernanza del proyecto. Las tolerancias tienen que ver con asuntos como presupuesto y cronograma del proyecto, alcance y calidad del proyecto. Por ejemplo, la tolerancia del proyecto podría describir en qué porcentaje, o en qué partidas se puede gastar más o menos en un proyecto, sin la aprobación de los miembros de la estructura de gobernanza del proyecto; o el número aceptable de días que se puede retrasar la programación de implementación antes de que se necesite la aprobación de la estructura de gobernanza del proyecto. establecidas.

• Durante la implementación de proyecto.
  
  • Usar reuniones de equipo de proyecto periódicas (diaria, semanal o mensual, dependiendo del contexto del proyecto), para identificar y analizar nuevos riesgos y problemas y para revisar el estatus de problemas y riesgos críticos que requieran de respuesta activa.
  • Usar las reuniones de planificación y revisión trimestrales y anuales para revisar riesgos y problemas del proyecto de manera integral.Esto comprende tanto los riesgos que requieren únicamente supervisión como los riesgos que requieren una estrategia de respuesta al riesgo.

Siga estos pasos y las indicaciones detalladas en el registro de riesgos y registro de problemas del proyecto garantizando así que la identificación y el manejo de riesgos y problemas sea parte regular del esfuerzo de gestión del proyecto.

1. El PM/CoP y el SMT del programa de país reiteran que la gestión proactiva de riesgos y problemas es prioridad para el proyecto y que el personal debe compartir información relacionada con posibles problemas y preocupaciones a medida que aparezcan y evolucionen durante la implementación de proyecto.

• Instar al personal para que no esperen hasta la reunión para señalar un riesgo posiblemente significativo, más bien deben informar de inmediato al PM/CoP para que el equipo de proyecto pueda evaluar y determinar el abordaje apropiado para manejar el riesgo antes de que se vuelva un problema.
• Al tomar conocimiento de nuevos problemas o riesgos potencialmente significativos, el PM/CoP los agrega al registro de problemas o registro de riesgos (o documento equivalente que solicite el donante)Usar el registro de riesgos para documentar instancias potenciales que podrían impactar al proyecto Usar el registro de problemas para documentar y dar seguimiento al estado de las decisiones, situaciones o dificultades que se hayan ocurrido o que con seguridad ocurrirán; y que no puede resolver de inmediato el equipo de proyecto.
   
  Notar que algunos donantes podrían usar terminología ligeramente diferente y tienen plantillas que prefieren o requieren para documentar y dar seguimiento a los riesgos y problemas y las respuestas que da el proyecto. En tales casos, utilice la terminología y las plantillas del donante. según convenga, para discusión y análisis más adelante con el equipo durante las reuniones de proyecto.

Para que sea efectiva la gestión de problemas y riesgos tiene que haber un entorno favorable: el SMT y PM/CoP deben modelar la identificación oportuna y transparente de riesgos y problemas y crear un entorno dónde el personal de CRS y los socios puedan presentar y tratar problemas y riesgos del proyecto de forma honesta, bajo el entendido que se valora hacerlo.

2. Durante las reuniones regulares del personal de proyecto de programas y operaciones, el PM/CoP invita a que el personal ponga a todos al día en cuanto a avances con el manejo de problemas y riesgos clave identificados anteriormente, y cualquier riesgo o problema nuevo que el personal haya encontrado o previsto en su trabajo diario.  

• Evaluar los recién identificados problemas o posibles problemas, y determinar una respuesta apropiada por parte del proyecto.Consultar la guía sobre analizar y evaluar el riesgo del proyecto que se encuentra en la pestaña de instrucciones de la plantilla del registro de riesgos.  Los problemas podrían aparecer en auditorías, evaluaciones, reuniones con actores involucrados, visitas de campo y otros esfuerzos de monitoreo. Prestar atención particular a todo problema o posible problema que surja de los mecanismos de rendición de cuentas y retroalimentación, ya que la retroalimentación suele incluir quejas que pueden señalar riesgos o problemas.
• Desarrollar estrategias para resolver dificultades para que no se vuelvan problemas. 
• Revisar la gestión de problemas activos y riesgos prioritarios (p. ej., riesgos antes catalogados como "altos"). Esto deberá incluir la identificación de la informaciónLa información sobre la gestión y respuesta al riesgo puede variar según el riesgo o problema y los planes de respuesta/gestión. Puede incluir elementos como un cronograma de actividades actualizado para compartir, o un pronóstico de recursos actualizado, reporte de una discusión con una de las partes interesadas clave, etc. que la persona responsable de manejar el problema o riesgo debe llevar a la siguiente reunión de equipo para facilitar que el equipo haga una revisión y el proceso de refinar los planes para manejar el problema y responder al riego.
• Identificar si hay problemas o riesgos y acciones relacionadas que requieran que el PM/CoP los trate con altos niveles gerenciales y la estructura de gobernanza de proyecto (por ejemplo, si la calificación que hace el equipo del riesgo haya cambiado) - consultar el paso 5. En el caso de problemas, a esto se le llama "escalar un problema". 

Enfocar los riesgos y problemas más importantes del proyecto: Aunque sea importante identificar y discutir todos los riesgos potenciales y los problemas percibidos en tiempo real para evaluarlos y abordarlos adecuadamente según sea necesario, procure no empantanarse en discusiones prolongadas sobre riesgos y problemas menores. En contextos especialmente dinámicos o durante los períodos de ejecución del proyecto que se requiera de reuniones con mayor frecuencia, o en segmentos de una reunión más amplia centrados en el riesgo, el problema y la coordinación, considere utilizar reuniones de control diarias rápidas. Las reuniones rápidas de verificación diaria son breves (por ejemplo, 15 minutos) y están destinadas a mantener el enfoque en la coordinación interna del equipo y la identificación temprana de riesgos y problemas. En una típica reunión rápida diaria de verificación, cada miembro del equipo tiene un minuto para responder tres preguntas básicas: (1). ¿Qué hiciste ayer? (2). ¿Qué vas a hacer hoy? (3). ¿Qué barreras se interponen en tu camino?  Para los problemas y riesgos identificados durante las reuniones rápidas de verificación diaria que requieren una mayor discusión, organice una discusión de seguimiento enfocada con los miembros del equipo relevantes.

3. Durante las reuniones de planificación y revisión trimestrales y anuales, el PM/CoP dirige al equipo de proyecto en una revisión formal de la lista completa de riesgos y problemas activos del proyecto, capturados en el registro de riesgos y el registro de problemas del proyecto.

• Concentrarse en los problemas no-resueltos y en revisar la evaluación de riesgo de todos los riesgos, en particular tomando en cuenta el contexto operativo actual del proyecto.
• Consultar la guía detallada para organizar reuniones de proyecto trimestrales y anuales en el Estándar 11, acción clave 4.

Identificar problemas también puede llevar a identificar oportunidades: Tenga presente que hay casos en los que, con un manejo adecuado, los problemas pueden dar como resultado un efecto positivo para el proyecto. Por ejemplo, si el equipo del proyecto prevé completar una parte del proyecto significativamente por debajo del presupuesto o antes de lo previsto, esta puede ser una oportunidad para reinvertir los recursos financieros o humanos del proyecto con el fin de aumentar el impacto del mismo.

4. El PM/CoP actualiza el registro de riesgos y registro de problemas (o documento equivalente que pide el donante) según sea necesario después de las reuniones de proyecto, los comparte con el equipo de proyecto, su supervisor, el SMT y la estructura de gobernanza de proyecto.

• Como señalado en el paso 2, hay que mantener el enfoque del registro de riesgos y registro de problemas en riesgos y problemas sustanciales.

Escalar los riesgos y problemas críticos a medida que surjan o evolucionen: El PM/CoP debe informar inmediatamente a su supervisor, a directivos superiores y a los miembros de la estructura de gobernanza del proyecto sobre cualquier riesgo con una alta probabilidad de que ocurra y un alto potencial de impactar el proyecto. En el caso de proyectos donde IDEA es responsable de la gestión de la adjudicación, mantenga al tanto al personal de IDEA también (consultar la guía sobre comunicación con donantes sobre problemas y riesgos en el Estándar 15, acción clave 2). Todos los miembros de personal del proyecto deben seguir la política de CRS en cuanto a informar de inmediato todos los riesgos y problemas que tengan que ver con la seguridad, salvaguardia, y fraude.   

5. En el caso de riesgos y problemas que el equipo de proyecto no pueda abordar por sí solo, o que el PM/CoP no pueda abordar debido a la falta de autoridad decisoria (tolerancias del proyecto)Las tolerancias del proyecto establecen parámetros claros dentro de los cuales el PM/CoP puede tomar acción de forma autónoma—y clarifican en qué situaciones el PM/CoP debe buscar aprobación. Las tolerancias del proyecto describen los rangos de variación aprobados en los que está autorizado el PM/CoP para supervisar sin buscar respaldo de miembros de la estructura de gobernanza del proyecto. Las tolerancias tienen que ver con asuntos como presupuesto y cronograma del proyecto, alcance y calidad del proyecto. Por ejemplo, la tolerancia del proyecto podría describir en qué porcentaje, o en qué partidas se puede gastar más o menos en un proyecto, sin la aprobación de los miembros de la estructura de gobernanza del proyecto; o el número aceptable de días que se puede retrasar la programación de implementación antes de que se necesite la aprobación de la estructura de gobernanza del proyecto. , el PM/CoP trabajará con altos niveles gerenciales y la estructura de gobernanza de proyecto según corresponda, e identificar e implementar estrategias de manejo de riesgo y problema adecuados.
6. Todo el personal con responsabilidad de manejar un problema o de liderar una respuesta a un riesgo debe:

• Incorporar las acciones acordadas documentadas en el registro de riesgos y registro de problemas del proyecto en sus planes de trabajo.Consultar el Estándar 7, acción clave 3 sobre el desarrollo de PID, para ver más información sobre los planes de trabajo. Un plan de trabajo es un documento que contiene descripciones detalladas de las tareas que se requieren para poder completar las sub-actividades de un proyecto. Los planes de trabajo del personal del proyecto consisten de tareas derivadas del PID del proyecto y las responsabilidades particulares de cada puesto.
• Informar sobre el estado de riesgos y problemas en postreras reuniones de revisión del equipo del proyecto, así como en las reuniones trimestrales de revisión de proyectos de CRS y socios. Según proceda, el PM/CoP dirige al equipo de proyecto en la incorporación de actividades nuevas u otros ajustes para la gestión de riesgos o problemas durante la actualización del PID del proyecto (véase el Estándar 11, acción clave 4).