Estándar 7: Implementación planificada de manera realista y participativa para impacto del programa.

• Principal responsable: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP)  
  • El PM/CoP es responsable de organizar el taller PID, finalizar el PID (y posteriormente actualizarlo como parte de la planificación y revisión trimestral y anual, y garantizar que el personal de CRS y el socio desarrollen planes de trabajo basados en el PID.

• Otros implicados: Personal programático y operativo de CRS y del socio; los directivos superiores de CRS y del socio, especialmente en proyectos grandes, complejos o estratégicos; asesores técnicos y directores regionales adjuntos, según proceda
  • El personal programático y operativo de CRS apoya al PM/CoP en preparar el taller de PID;
  • El personal programático de CRS y del socio participan en desarrollar el PID durante el taller, y desarrollan y gestionan planes de trabajoUn plan de trabajo es un documento que contiene descripciones detalladas de las tareas que se requieren para poder completar las sub-actividades de un proyecto. (Señalamos que este no se debe confundir con el término "Plan de Trabajo" que usa USAID que es uno de los productos a entregar en una adjudicación). basados en el PID;
  • El personal operativo de CRS y del socio ayudan con el detalle de las actividades relacionadas con las operaciones y ayudan a trazar los cronogramas generales del PID con base en las realidades operativas;
  • Los altos directivos de CRS y del socio apoyan la planificación de PID y pueden participar en el taller de PID;
  • Los asesores técnicos y personal de la región pueden aportar la experiencia regional y/o global con proyectos complejos o estratégicos, especialmente si el proyecto incluye enfoques o actividades que sean desconocidos para el equipo de proyecto.

Según el cronograma desarrollado a inicios del plan de puesta en marcha anticipada y los requisitos de los donantesPor ejemplo, los acuerdos con USAID típicamente contemplan la presentación de un "plan de trabajo anual" dentro de los 45 días después la adjudicación. . Generalmente:

• Para proyectos cuya duración es menor a los 12 meses, durante el primer mes
• Para proyectos cuya duración sobrepasa los 12 meses, durante el primer trimestre
• Cuanto antes posible en proyectos de emergencia

Talleres de puesta en marcha y de PID: En cuanto a proyectos complejos y proyectos con un consorcio o varios socios implementadores, considere realizar por separado los talleres de puesta en marcha y PID (consultar Reuniones y eventos clave de la puesta en marcha del proyecto para mayor detalle en cuanto a la secuenciación y el enfoque del taller). En el caso de un proyecto complejo, realizar un taller de puesta en marcha anticipada por separado, puede lograr lo siguiente:

• Ayudar a garantizar que el equipo que vaya a desarrollar el PID cuente con una comprensión sólida de los fundamentos del proyecto antes de empezar la planificación de implementación detallada.
• Ofrecer más tiempo para fortalecer la relación y visiones entre potencialmente diversos miembros de personal de consorcio/socios que trabajarán juntos en la planificación del PID.
• Brindar una oportunidad de identificar informaciones para recabar y otras actividades preparatorias que pueden ayudarle a los participantes del taller de PID a usar el tiempo del taller de manera más efectiva.
• Ayudarle a los organizadores a hacer el mejor uso del tiempo de los participantes. Por ejemplo, los altos niveles gerenciales deben participar en las discusiones iniciales con temas generales, pero no hay necesidad de que se involucren en los detalles de la planificación del PID.

Siga estos pasos para desarrollar un PIDUn plan de implementación detallado es una programación de actividades y sub-actividades con suficiente detalle como para que la implementación del proyecto sea fluida y efectiva. de proyecto completo:

Prepararse para desarrollar el PID

1. El PM/CoP, trabaja con un reducido equipo de planificación, según sea necesario, identifica los participantes adecuados de CRS y del socio, desarrolla la agenda y plan de facilitación del taller de PID, y organiza la logística y los materiales, valiéndose de los pasos descritos en la Guía práctica para planificar un taller de PID. Tenga presente lo siguiente durante la preparación del taller de PID:

• Los insumos del personal programático y operativo experimentado son clave para que sea un PID realista: Involucrar al personal programático y operativo en el desarrollo del PID. Los insumos del personal en el terreno y el personal de operaciones son vitales para que la secuenciación de actividades y las estimaciones de su duración sean realistas.
• Cerciórese de manejar bien los términos y conceptos clave usados en la programación de actividades: Además de los múltiples términos y conceptos que pueden ser parte del diseño técnico programático del proyecto, en la programación de actividades se usa otro conjunto de términos, conceptos y enfoques (p. ej., estructura de desglose del trabajo,Una estructura de desglose del trabajo es una lista de tareas jerárquica creada al dividir el proyecto en componentes y hacer un desglose del proceso de proyecto en tareas cada vez más detalladas. diagramas de red,Un diagrama de red es un resumen ilustrado de las decisiones y flujos que componen un procedimiento o proceso (p. ej., la entrega de un producto) desde principio a fin. ruta crítica).La ruta crítica del proyecto es la secuencia de actividades que representa la ruta más larga entre el inicio del proyecto y el final del proyecto. Asegurarse de que el facilitador del taller PID y los líderes de los grupos pequeños estén familiarizados con éstos.
• Planificar con cuidado la realización de un análisis de riesgos del proyecto como parte del desarrollo de PID: los proyectos mejor diseñados se pueden echar a perder si no se le da suficiente atención a los riesgos. Planificar las sesiones de taller de tal forma que en el proceso de desarrollo del PID se aproveche la identificación y análisis de riesgos y problemas de proyecto anteriores, y para que los participantes ahonden en su comprensión y capacidad de gestionar los riesgos y problemas de proyecto. 
• Analizar la forma más apropiada para documentar y guardar el PID: el uso de software de gestión de proyectos (p. ej., MS Project) actualmente no está estandarizado en todo CRS. Analizar la forma más apropiada y práctica de documentar el PID del proyecto (p. ej., en un software de gestión de proyectos, si el personal sabe usarlo efectivamente; una hoja Excel que maximiza la funcionalidad de la hoja de cálculo para facilitar los ajustes y el control de las metas de logro y el cronograma; o un Smartsheet u otro software parecido). También plantearse la mejor manera de garantizar que el personal clave puede acceder a la versión más actualizada del PID (p. ej., una carpeta basado en la nube) protegiendo a la vez la integridad de los datos.

Desarrollar el PID a través de un taller participativo

2. El PM/CoP (u otro facilitador identificado) facilita un taller enfocado en tomar el programa de actividades del proyecto y transformarlo en un PID con sub-actividades, un cronograma actualizado y asignando responsables. Además de las ideas detalladas para la facilitación y la guía para la planificación que están en la Guía práctica para planificar un taller de PID y en la Plantilla de la Guía para Facilitación, tenga los siguientes puntos en mente:

• Fortalecer/reforzar la comprensión de los participantes de la matriz de resultados de proyecto, sus productos y actividades; el contexto operativo incluyendo riesgos para la implementación; y los enfoques clave antes de completar los detalles y la programación de las actividades del proyecto.
  • Consultar Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en Marcha para ver guía sobre los detalles clave del proyecto que deben comprender los participantes antes de participar en el desarrollo del PID. 
• Programar las actividades durante toda la vida del proyecto, pero desarrolle sub-actividades más detalladas para el periodo inicial (p. ej., el primer año de un proyecto de desarrollo).
• Equilibrar el tiempo de planificación detallada en grupos pequeños y las sesiones plenarias para revisión y retroalimentación del trabajo de los grupos pequeños. Esto le ayuda al equipo de proyecto a identificar las conexiones entre sub-actividades entre resultados intermedios; posibles mejoras para la eficiencia; y potenciales problemas de carga de trabajo del personal con responsabilidades con varias sub-actividades entre varios productos y resultados intermedios.

Planes de sostenibilidad y planes de salida/transición: El plan de sostenibilidad y de salida/transición de la propuesta del proyecto suelen ser bastante generales. Mientras desarrolla el PID, dedique tiempo a los detalles de los planes para reducción progresiva,Reducción del nivel de actividad pero seguir brindando soporte. La etapa de reducción progresiva puede servir de preparación para la retirada progresiva o traspaso progresivo. (Hello, I must be going…)  trapaso progresivoReducción importante del apoyo de una actividad o servicio del proyecto pero también identificando a una institución sucesora que continuará brindando el servicio. El patrocinador ayuda a la nueva institución a desarrollar las capacidades y recursos que necesita. (Hello, I must be going…)  y/o retiro gradualDescontinuar soporte o involucramiento en una actividad del proyecto. No se trata de encontrar nuevo patrocinador para continuar la actividad. (Hello, I must be going…) (para mayor información sobre estos conceptos, consulte "Hello, I must be going..." en Otros Recursos). Asegúrese de empezar a pensar sobre la sostenibilidad y la salida/transición desde el inicio del proyecto. Identificar y programar actividades de proyección y comunicaciones a los niveles de actores y comunidad, especialmente con los participantes directos, para sentar las bases iniciales para las transiciones que se prevén en el proyecto y para garantizar la rendición de cuentas de CRS. Programar otra sesión de planificación según sea necesario para desarrollar aún más los planes de sostenibilidad y de salida.

Después del taller: Finalizar, usar y actualizar el PID

3. El PM/CoP coordina los siguientes:

• Finalización del PID.
  • Nota: los PID se deben desarrollar antes de desarrollar todo el sistema MEAL del proyecto (Estándar 7, acción clave 4); después de que esté desarrollado el sistema MEAL, el PM/CoP trabaja con el personal de MEAL para incorporar las acciones clave de MEAL al PID.
• Distribuir el PID final a todos los miembros de equipos de proyecto de CRS y del socio (ver el paso 1 - considere cuáles son las mejores opciones en cuanto a dónde y cómo guardar el PID).
• Presentar al donante del proyecto una versión apropiadamente consolidada del PID,Modificar y embalar apropiadamente el PID antes de su presentación al donante - para las relaciones con donantes centralizadas, consultar con el personal de IDEA sobre el nivel apropiado de detalles que se deban incluir. si lo solicita.

4. El equipo directivo superior del programa de país garantiza que todos los directores y equipos implicados en el la implementación de proyecto usen el PID como insumo para elaborar sus planes de trabajo trimestrales o mensuales de equipo e individuales.  

• En los entornos de proyecto que cambian rápidamente los equipos deben considerar la posibilidad de preparar planes de trabajo para periodos más breves (p. ej., semanal o mensual—ver las consideraciones adicionales en la sección sobre "Proyectos de emergencia" más adelante).
• El PM/CoP y otros miembros de personal de proyecto que trabajan con los socios motivan y apoyan a los socios a que sigan un proceso similar con sus propios equipos.

5. El PM/CoP dirige al equipo de proyecto, incluyendo a los socios, en revisiones periódicas contrastando los avances del proyecto con el PID.

• Organizar revisiones formales del PID con frecuencia trimestral como mínimo (consultar la guía en el Estándar 11, acción clave 4).
• Actualizar las sub-actividades, responsabilidades y programaciones según sea necesario con base en las revisiones del PID, revisión de datos de MEAL, los análisis financieros y revisión periódica de problemas y riesgos del proyecto (consultar Estándar 11, acción clave 2).

6. El equipo de proyecto desarrolla un nuevo PID para cada periodo consiguiente del proyecto (consultar Estándar 11, acción clave 4), utilizando la guía y herramientas de esta acción clave (adaptándola según sea necesario a la fase de implementación de proyecto).

¡No deje su PID en un cajón (ni sepultado en el disco duro de la computadora del PM)! El PID es una herramienta críticamente importante para la gestión de proyectos - pero, ¡sólo si lo usa! El protagonismo del PM/CoP es crítico para garantizar que el PID sea usado y actualizado como parte de la planificación normal de proyecto y discusiones de revisión, planificación y análisis de presupuesto, y planificación individual de equipo y unidad.