Norme 1: Planification efficace pour la conception de projets de qualité.

• Principal responsable : Décideur du document de projetLe décideur pour le document de projet est un cadre (habituellement le représentant résident) qui a la responsabilité de prendre des décisions stratégiques relatives à la réponse de CRS à une opportunité de financement spécifique. Cela comprend les négociations et accords en lien avec les partenariats/consortiums, le recrutement et la sélection de personnel clé, la définition des paramètres préliminaires du budget (y compris une éventuelle contrepartie financière de CRS), d’autres importantes décisions pour le budget et l’étude et l’approbation des versions finales des documents (y compris les budgets). C’est un rôle crucial de l’équipe d’élaboration du document de projet, mais pas un rôle à plein temps.
   
  • Pour les opportunités financées par des bailleurs externes : Le décideur du document de projet étudie les partenariats proposés. Si le décideur du document de projet n’est pas le CR, le CR prend les décisions finales pour les partenariats, car celles-ci ont souvent des implications stratégiques, y compris pour les relations de CRS avec l’Église locale.
  • Pour les projets financés par des fonds discrétionnaires de CRS : Les décisions de partenariat sont généralement prises par l’équipe des programmes, en consultation avec le CR.

• Autres personnes impliquées : Représentant résident (CR), s’il n’est pas le décideur du document de projet ; coordinateur du document de projet ou gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement ; autres membres de l’équipe d’élaboration du document de projet ; équipe de direction (SMT) ; cadres des programmes et des opérations ; personnel d’IDEA
  • Pour les opportunités de financement compétitives, le coordinateur du document de projet (ou le gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financementLa planification pour l’obtention d’un financement est le processus d’identification de possibilités particulières de financement, d’évaluation de l’environnement et de mise en œuvre de stratégies pour améliorer les chances d’obtenir un financement particulier. La planification pour l’obtention d’un financement est antérieure à la publication de la sollicitation. ) prépare des recommandations de partenariat qui seront étudiées par le décideur du document de projet, en coordination avec l’équipe d’élaboration du document de projet et d’autres personnes possédant les connaissances pertinentes ;
  • La SMT et d’autres cadres des programmes et des opérations proposent des partenaires potentiels et contribuent à l’évaluation de la capacité, de la performance et de la valeur ajoutée des partenaires potentiels ;
  • Le personnel d’IDEA donne des directives pour la sélection des partenaires, y compris pour les partenaires d’entreprises, et pour la revue des accords de collaboration.Un accord de collaboration est un accord entre deux entités ou plus pour augmenter leur compétitivité en réunissant leurs ressources pour obtenir un accord de financement et le mettre en œuvre. Ce terme est souvent utilisé pour l’élaboration de documents de projets en consortiums. Les organisations signent des accords de pré-collaboration pour à travailler ensemble pour se préparer à l’opportunité de financement anticipée et formalise l’intention des organisations de poursuivre ensemble l’opportunité quand elle sera publiée.

• Identifiez les partenaires potentiels et, si possible et nécessaire, évaluez leur capacité, bien avantSi ce n’est pas possible, envisagez d’utiliser les résultats d’évaluations des capacités faites récemment par d’autres bailleurs, des partenaires ou l’organisation elle-même. l’élaboration d’un nouveau projet.
• Pour les opportunités de financements concurrentielles :
  
  • Pour les opportunités que CRS suit, prenez les décisions préliminaires de partenariat avant la publication de la sollicitationUne sollicitation est un document formel publié par un bailleur de fonds pour demander des candidatures, documents de projets, offres ou devis. Le terme exact utilisé différera selon le bailleur de fonds et le mécanisme de financement (assistance ou acquisition) mais tous les éléments suivants entrent dans la catégorie de « sollicitation » : Demande de soumission (RFA), demande de documents de projets (RFP), demande de candidature pour une subvention (Grant Application Request), déclaration annuelle de programme (APS).
      , dans le cadre de la planification de l’obtention d’un financement.
  • Considérez l’état des décisions de partenariat comme un élément clé pour prendre la décision finale de poursuivre/de ne pas poursuivreLa décision « de poursuivre/de ne pas poursuivre » signifie que l’on décide de continuer ou non à s’intéresser à une opportunité de financement particulière. Ces décisions peuvent être prises à différents points : on peut prendre une décision préliminaire de poursuivre/de ne pas poursuivre sur la base d’un projet d’appel à proposition ou de renseignements tels que des informations dans une prévision sur des opportunités de financement imminentes. La décision de poursuivre/de ne pas poursuivre est souvent réexaminée après la publication formelle de l’appel à propositions.
  • Confirmez les décisions de partenariat après la publication de la sollicitation et la décision finale de poursuivre.

Suivez ces étapes pour permettre de bonnes décisions de partenariat qui reflètent les principes du partenariat de CRS:

Pour les opportunités de financement concurrentielles (cliquez ici pour passer aux directives pour les projets financés par les fonds discrétionnaires de CRS)

1. Le coordinateur du document de projet ou le gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement demande des idées sur des partenaires potentiels à l’équipe de planification pour l’obtention d’un financement ou d’élaboration du document de projet, à la SMT et à d’autres employés des programmes, opérations et relations avec les bailleurs de fonds (cf. Questions pour guider les décisions de partenariat du projet).

• Vous trouverez dans le ProPack I, Tableau 2a une check-list utile sur la collaboration et l’appui aux partenaires pendant la conception du projet.

Investissez du temps en dehors des projets pour comprendre le paysage du partenariat : Comme souligné dans le ProPack I, des efforts réguliers pour comprendre le paysage du partenariat peuvent résulter en des partenariats mieux informés, plus stratégiques et plus concurrentiels qui se traduiront par une meilleure gestion du projet ainsi qu’un impact positif pour les personnes que CRS et ses partenaires servent.

2. Pour de nouveaux partenaires potentiels, les membres de la SMT et les employés désignés des programmes et des opérations nouent des relations et tentent de mieux comprendre l’organisation en organisant des réunions préliminaires pour discuter de la vision organisationnelle, des valeurs, des capacités programmatiques et opérationnelles de CRS et de celles du partenaire potentiel et pour identifier les forces, les faiblesses et la volonté et l’intérêt de chaque partenaire potentiel de l’engager dans le projet anticipé.

• Cf. Questions pour guider les décisions de partenariat du projet et ProPack I Tableau 2a.

3. Pour les partenaires potentiels de projets avec lesquels CRS a une relation existante, la SMT et les employés désignés discutent avec les partenaires :

• De l’orientation anticipée du projet (technique, géographique et groupe cible) et des forces et faiblesses respectives de CRS et des partenaires pour la conception d’un projet convaincant et réussi étant donné l’orientation prévue.
• Des changements probables associés à l’opportunité de financement particulière, par ex. des exigences complexes de conformité de la part du bailleur ; des paramètres programmatiques qui peuvent limiter certaines approches ou le ciblage de certaines populations, etc.

4. Pour les organisations partenaires existantes comme pour les nouveaux partenaires potentiels, le coordinateur du document de projet (ou le gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement) et les employés clés des programmes, opérations et finances, étudient les informations d’évaluation disponibles actuellement sur les capacités du partenaire dans les domaines organisationnels et techniques pertinents pour l’opportunité de financement anticipée et travaillent avec la direction de l’organisation pour déterminer le besoin d’évaluation additionnelle des capacités.

• Cf. ProPack I Tableau 2a, la section « Discuter de la capacité des partenaires et l’étudier. »

5. Si CRS et le partenaire potentiel (existant ou nouveau) du projet détermine qu’une évaluation des capacités est nécessaire ou pourrait être utile, une équipe multidisciplinaire de personnel des programmes et des opérations de CRS travaille avec l’organisation pour évaluer sa capacité financière, opérationnelle et programmatique.

• L’évaluation peut être complète (si c’est nécessaire et qu’on en a le temps) ou peut viser à combler des manques d’informations spécifiques pour répondre au contexte et aux exigences du projet.
• Télescopez l’évaluation selon les besoins étant donné le calendrier de l’élaboration du document de projet. Concentrez-vous sur la compréhension du niveau de risque représenté par les manques dans les capacités. Cela aidera CRS et les partenaires à élaborer des plans appropriés de gestion du projet et de dotation en personnel, des modalités de supervision et des plans de renforcement des capacités pour gérer efficacement les risques éventuels.
• Cf. Norme 6, action clé 4 pour des directives sur le processus d’évaluation du partenaire (l’équipe devra peut-être ajuster ces directives s’il faut faire une évaluation rapide des capacités).

6. En cas d’options multiples de partenariats, le coordinateur du document de projet/gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement :

• Dirige l’équipe de planification pour l’obtention d’un financement ou l’équipe du document de projet dans l’analyse des partenariats potentiels selon la contribution de sources existantes, les réunions préliminaires avec les partenaires et les évaluations des partenaires. Envisagez d’utiliser des critères pondérés pour faciliter une analyse transparente et objective.
• Travaille avec d’autres membres de l’équipe de planification pour l’obtention d’un financement ou l’équipe du document de projet pour arriver à un consensus sur les meilleurs accords de partenariat.
• Fait une recommandation au décideur du document de projet (et au CR, si le CR n’est pas le décideur du document de projet) qui étudie et approuve la sélection des partenaires.

7. Si les partenariats potentiels sont déjà clairs ou prédéterminés du fait des exigences du bailleur de fonds ou de CRS, le coordinateur du document de projet/gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement dirige l’équipe dans une étude des informations sur les capacités de chaque partenaire pour les prendre en compte dans la conception du projet.
8. Le coordinateur du document de projet/gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement travaille avec le décideur du document de projet et le CR (s’il n’est pas le décideur du document de projet) pour confirmer et formaliser les accords de partenariat grâce à des Teaming AgreementsAccords de collaboration .

• Suivez CRS Teaming Agreement GuidanceDirectives de CRS pour les accords de collaboration.  et faites une bonne revue de l’accord selon les Politiques et procédures sur les accords de CRS.
• Si les décisions sur les partenariats ne sont pas encore finales mais que CRS souhaite avoir des conversations plus détaillées avec le partenaire potentiel sur le projet, faites signer un accord de confidentialité et de non-divulgation au partenaire.
• Vérifiez que la direction du partenaire comprend ce que signifie un NDA ou un accord de collaboration. Revoyez ces documents en détail pour établir des attentes claires. Si c’est nécessaire, fournissez une traduction de courtoisie.
• Pour les partenariats non traditionnels (secteur privé, universités, etc.), le coordinateur du document de projet/gestionnaire de la planification pour l’obtention d’un financement vérifie que l’équipe d’élaboration du document de projet respecte les protocoles ou procédures de validation avant de confirmer le partenariat et de signer un accord de collaboration. Contactez le personnel d’IDEA (pour les partenariats avec des entreprises) ou de PIQA (pour les partenariats avec des universités) et voyez les « Autres ressources » ci-dessous pour plus de directives.

Pour les projets financés par des fonds discrétionnaires

Bien que les projets financés par des fonds discrétionnaires soient habituellement plus petits que les projets financés par des fonds externes, ils offrent souvent plus de flexibilité. Souvent, les idées pour des projets financés par des fonds discrétionnaires sont en lien avec des projets que CRS est déjà en train de mettre en œuvre ou d’évaluer avec un partenaire existant. Dans ce cas, le partenaire potentiel est déjà connu. Dans le cas de nouvelles idées de projets ou de projets subséquents passant à des domaines techniques ou des zones géographiques où CRS n’a pas de partenaires évidents, suivez ces étapes :

1. Le HoP ou le PM demande des idées sur des partenaires potentiels au personnel des programmes, à la SMT et à d’autres. Quand on évalue des options de partenariat, les questions suivantes peuvent aider à déterminer comment tirer profiter au maximum de la plus grande flexibilité des fonds discrétionnaires y compris la flexibilité d’incorporer un renforcement significatif des capacités) :

• Y a-t-il une organisation avec laquelle CRS veut explorer un partenariat de projet et potentiellement un partenariat organisationnel à plus long terme ?
• Y a-t-il un partenaire existant avec lequel CRS serait intéressé d’étendre sa collaboration vers une nouvelle zone géographique, une autre population cible, un nouveau secteur de programmation ou une nouvelle méthode de programmation ?
• Y a-t-il des partenaires existants ou d’autres organisations avec lesquels CRS aimeraient travailler et qui tireraient un avantage important de l’occasion de faire passer leur capacité actuelle au « niveau supérieur » d’efficacité, durabilité ou compétitivité ?

2. Le HoP et le PM, avec l’appui des membres de la SMT et d’autres employés des programmes et des opérations, selon les besoins, rencontrent les partenaires potentiels du projet pour discuter de la possibilité d’une élaboration et d’une mise en œuvre collaborative d’un nouveau projet.

• Avec de nouveaux partenaires potentiels, n’oubliez pas d’expliquer la mission et l’approche de CRS tout en laissant aussi à l’organisation la latitude d’expliquer sa mission, sa vision pour l’avenir et sa capacité actuelle.
• Pour les organisations avec lesquelles CRS a une relation existante, sans faire naître d’attentes, demandez les idées de la direction et du personnel du partenaire sur la manière dont ils pourraient contribuer au mieux à l’opportunité de projet possible et en tirer un bénéfice.
• Avec les partenaires potentiels comme avec les partenaires actuels, étudiez les informations disponibles sur les capacités organisationnelles et programmatiques en lien avec les domaines d’intérêt prévus du projet et déterminez s’il faut plus d’évaluation des capacités des partenaires pour informer l’élaboration.

3. Le HoP, le PM et le CR (avec d’autres membres de la SMT, selon les besoins) discutent des options de partenariat et confirment la sélection finale des partenaires et les éventuelles évaluations des capacités à mener (cf. Norme 6, action clé 4 pour des directives sur l’organisation d’évaluations des capacités des partenaires).