Norme 17: Gérer de manière responsable les transitions dans les ressources humaines pendant la clôture du projet.

• Principaux responsables : Gestionnaire de projet (PM) ou directeur de projet (CoP) 
  • Le PM/CoP s’occupe de suivre les niveaux de personnel et d’organiser les remplacements ;

• Autres personnes impliquées : Directeur des programmes (HoP) ; directeur des opérations (HoOps) ; représentant résident (CR) et équipe de direction (SMT) ; personnel des ressources humaines (RH) ; directeurs régionaux adjoints pour la qualité des programmes et/ou la qualité de la gestion (DRD PQ ; DRD MQ) selon les besoins
  • Le HoP appuie le PM/CoP dans ce processus et reste en étroite communication avec le PM/CoP pour gérer d’éventuels problèmes liés à la transition du PM/CoP lui-même.
  • Le HoOps suit et communique les changements dans le personnel pour ce qui est du personnel partagéLe personnel partagé, appelé aussi « pools » de personnel est composé d’employés du programme-pays dont le salaire ne peut pas être attribué à des projets spécifiques mais dont le travail bénéficie à toute la gamme des projets du programme-pays. Les salaires de ces employés sont distribués sur tous les projets en utilisant l’un des trois pools d’affectation des coûts partagés (Pool de dépenses pour les véhicules, pools de coûts pour les locaux ou pool d’appui aux projets). L’affectation de ces employés aux pools d’affectation des coûts partagés est définie dans la procédure Processus d’affectation des coûts partagés et dépend du type de poste. et apporte son appui pour les questions opérationnelles en lien avec les remplacements temporaires (le cas échéant).
  • Le CR et les autres membres de la SMT aident à obtenir un remplacement pour les démissions ou transitions précoces.
  • Le personnel des RH gère les processus en lien avec les RH et les documents concernant les démissions et les transitions.
  • Le DRD PQ ou le DRD MQ apporte au besoin son appui pour des missions de courte durée (TDY) et/ou un appui financier supplémentaire.

• Tout au long de la clôture du projet, surtout les derniers mois

Suivez ces étapes pour faire le suivi des démissions et des transitions parmi les membres de l’équipe de clôture du projet et permettre un remplacement rapide et approprié :

1. Si des membres de l’équipe qui dirigent la clôture du projet démissionnent, sont transférés à un autre projet ou ont d’importants changements de responsabilités, le PM/CoP, avec l’appui du HoP, analyse rapidement l’impact de ces changements sur la charge de travail générale ainsi que la capacité des membres de l’équipe qui restent à combler les manques :

• Voyez les compétences pour la clôture qui ont été identifiées pendant l’élaboration du plan plus général de clôture du projet (cf. Norme 16, action clé 2).
• Étudiez le budget du projet pour comprendre quelles sont les ressources disponibles pour combler les manques dans le personnel pour la clôture (économies sur les mois de coûts du personnel budgétisés pour des employés qui partent, de l’argent qui reste du fait d’une sous-utilisation des fonds, etc.).
• Identifiez d’autres employés possédant les compétences nécessaires qui pourraient combler les manques de personnel pour la clôture du fait du/des départ(s) de personnel. Il pourrait s’agir d’employés d’autres projets dans le programme-pays, d’employés en TDY de la région ou du siège ou éventuellement de consultants (pour des activités concrètes distinctes).
• Pour les employés actuels auxquels on demande d’assumer des responsabilités supplémentaires, déterminez si cela peut être fait avec leur charge de travail et leur rémunération actuelles ou s’il faut faire des ajustements.

Appui du personnel des opérations pendant la clôture : Gardez à l’esprit le fait que le personnel partagé des opérations peut faire partie de l’équipe de clôture du projet. Il est important de suivre aussi les changements dans la composition du personnel et les changements dans la charge de travail de ce personnel partagé. Par exemple, si la clôture du projet et le démarrage d’un projet important demandent toutes deux l’attention du personnel des opérations ou si l’équipe des opérations est en manque de personnel parce que des employés sont en transition, l’équipe de clôture du projet peut aussi se trouver en manque de personnel. Le PM/CoP, le HoOps ou le HoP devront travailler en proche coordination pour qu’il y ait suffisamment d’appui opérationnel pour la clôture du projet.

2. Le PM/CoP, avec l’appui du HoP, présente les options et les besoins de remplacement du personnel au CR et/ou à la SMT pour leur approbation et leur appui. S’il faut un appui en TDY ou un financement supplémentaire pour combler les manques de personnel de clôture, le CR doit discuter de la situation avec le DRD PQ et/ou MQ.
3. Le PM/CoP prépare des cahiers des charges détaillés et clairs pour les employés à qui on demanderait de combler des manques de personnel et travaille avec les opérations pour organiser la logistique pour des employés en TDY faisant un remplacement.
4. Le PM/CoP et les RH collaborent pour l’intégration des employés faisant un remplacement pour la clôture et qui sont nouveau dans l’équipe de clôture :

• Adaptez la durée et l’intensité de l’orientation aux responsabilités particulières de l’employé, à sa connaissance du projet et au temps qui reste dans la période de clôture.
• Voyez la Norme 9, action clé 1, étapes 4 et 5 pour des directives sur l’intégration particulière au projet.

5. Le PM/CoP s’assure que l’employé qui part prépare des notes de passation de fonction et autres documents clairs et détaillés et étudie ces documents avec le PM/CoP et, dans l’idéal, avec l’employé qui assure le remplacement :

• Assurez-vous que les informations de passation de fonction comprennent non seulement un résumé de l’état des tâches de clôture et les documents clés gérés par l’employé mais aussi des idées, des recommandations et des leçons apprises basées sur les responsabilités de l’employé et son point de vue sur le projet, y compris les relations du projet, le cas échéant.
• Envisagez d’organiser un « entretien de départ centré sur les programmes » avec l’employé qui part pour bénéficier de ses perspectives sur les leçons apprises du projet. Cette discussion est différente de l’entretien de départ dirigé par les RH et qui s’intéresse à l’expérience professionnelle générale de l’employé.

​CONSEIL : Un mois avant la date prévu de départ ou de transition d’un employé, le superviseur et l’employé devront préparer une liste de tâches spécifiques au poste de l’employé pour la clôture (par ex. compléter/remplir certains documents du projet, préparer une correspondance avec un partenaire, préparer des contributions pour un rapport final, mettre à jour les listes de contacts, etc.). Le superviseur et l’employé étudieront ensuite l’avancée de ces tâches en faisant le point régulièrement (par ex. chaque semaine).

6. Le PM/CoP documente les problèmes majeurs qui découleraient de démissions ou de transitions d’employés de CRS et/ou des partenaires dans le registre des problèmes du projet pour garantir la mémoire institutionnelle et pour que cela serve lors des réflexions sur la clôture du projet ainsi que pour les rapports finaux du projet.