Norme 9: Recrutement et intégration proactifs pour un démarrage rapide.

• Principal responsable : Directeur des programmes (HoP)
  • Le HoP dirige la finalisation et la mise en œuvre des dispositions de dotation en personnel de démarrage, comme les rôles et responsabilité et les organigrammes, etc. en collaboration avec le directeur des RH.

• Autres personnes impliquées : Directeur des ressources humaines (RH), gestionnaire de projet/directeur de projet (PM/CoP) ou PM intérimaire, directeur régional adjoint pour la qualité des programmes (DRD PQ) et directeur régional adjoint pour la qualité de la gestion (DRD MQ), directeur des opérations (HoOps), représentant résident (CR).
  • Le directeur des RH appuie le HoP ;
  • Le PM/CoP ou le PM intérimaire (s’il est en place à cette phase du démarrage du projet) appuie le HoP selon les besoins ;
  • Le DRD PQ et le DRD MQ aident à trouver du personnel et un financement pour un personnel temporaire pour le démarrage, comme des employés en mission de courte durée (TDY) ou des consultants si nécessaire ;
  • Le HoOps s’occupe des procédures administratives nécessaires pour le personnel en TDY et pour le recrutement de personnel permanent ;
  • Le CR est impliqué dans la recherche d’options de remplacement temporaire pour les postes de personnel clé, si nécessaire.

• Pour les documents de projets concurrentiels avec une forte probabilité de gagner, mettez en route la planification du personnel de démarrage dans les deux semaines suivant la soumission du document de projet et finalisez le plan à la réception de la notification de l’intention du bailleur de financer le projet.
• Pour d’autres documents de projets concurrentiels, mettez en route la planification dès qu’il y a une indication de la possibilité de gagner.

Pour les projets financés par des fonds discrétionnaires, une bonne planification du projet (Norme 2) devrait réduire la nécessité d’une dotation en personnel spéciale pour le démarrage : l’équipe de conception du projet devrait avoir fixé la date de démarrage du projet selon la disponibilité de personnel permanent pour le projet. Il peut y avoir des cas, surtout pour des projets plus complexes financés par des fonds discrétionnaires, où il faudra l’appui d’un personnel temporaire de démarrage. Dans ce cas, finalisez les plans de dotation en personnel de démarrage à temps pour que le personnel soit disponible à la date du début du projet. Suivez les étapes ci-dessous, en télescopant selon les besoins.

Suivez ces étapes pour qu’il y ait un personnel en place pour diriger un démarrage rapide du projet :

1. Le HoP, travaillant en proche collaboration avec le directeur des RH, étudie le plan et le budget de dotation en personnel créé pendant la phase de conception et reconfirme la disponibilité du personnel proposé pour le démarrage et du financement pour les coûts de dotation en personnel de démarrage. 

• Dans l’idéal, le personnel cléLe personnel clé est un terme utilisé spécifiquement par le Gouvernement des États-Unis. Beaucoup de demandes de soumission (RFA) demandent que le candidat identifie le personnel clé du projet. Certaines exigent que le candidat propose des personnes particulières pour les postes de personnel clé et soumettent les CV des postulants. Les postulants pour le personnel clé doivent être eux-mêmes approuvés par le bailleur de fonds et tout changement dans le personnel clé au cours de la mise en œuvre du projet devra obtenir l’approbation préalable du bailleur de fonds. /les employés occupant des postes de direction entrent en fonction au plus tard le premier jour du projet (cf. Norme 9, action clé 2 pour des directives sur la finalisation rapide des dispositions des contrats). Ces employés doivent s’engager par rapport à ce calendrier lors du recrutement pendant la phase de conception (Norme 4, action clé 3), quand ils conviennent d’accepter le poste, sous condition de l’approbation du bailleur de fonds.
• Si des employés clés se sont retirés du projet, le HoP implique le CR dans le redémarrage du processus de recrutement de personnel clé et l’identification d’options temporaires de remplacement. Informez immédiatement les RH du siège s’il faut recruter plus de personnel clé/de postes de direction du projet occupés par du personnel international.
• Si le personnel de démarrage proposé comprend du personnel en dehors des personnes recrutées durant la phase de conception du projet pour le personnel clé/les postes de direction du projet, le HoP supervise le responsable de du recrutement pour recruter pour ces postes supplémentaires (cf. Norme 9, action clé 4 pour des directives sur le recrutement de la phase de démarrage).
• Le directeur des RH avec, si nécessaire, l’appui du HoP, travaille avec le HoOps pour garantir la réalisation de toutes les procédures opérationnelles nécessaires pour finaliser les plans de dotation en personnel de démarrage, comme l’identification d’un code bailleur source/projet (DSPN) pour permettre au personnel de démarrage d’imputer son temps de travail et les éventuelles dépenses de voyages, etc.

Personnel d’impulsion : Pour de grands projets complexes ou autrement stratégiques, le DRD/PQ et le DRD/MQ appuient l’équipe de direction (SMT) du programme-pays pour obtenir l’appui de TDY ou de consultants et un financement pour un personnel de début de démarrage ou « d’impulsion » suivant les éventuels plans de dotation en personnel d’impulsion élaborés pendant la phase de conception.

2. Le HoP, avec l’appui du directeur des RH et de la SMT, élabore un plan pour combler les éventuels manques de personnel dus à des changements dans la disponibilité de personnes identifiées lors du plan de dotation en personnel de démarrage ou des manques dus à l’insuffisance de temps ou d’informations au moment de l’élaboration du premier plan de dotation en personnel de démarrage.

• Discutez du plan avec le DRD PQ et/ou le DRD MQ pour qu’ils aident à identifier d’éventuels employés pour un TDY. La base de données Talent Source de CRS peut être utile pour identifier des candidats potentiels pour un TDY.

3. Selon les besoins, le directeur des RH, avec l’appui du PM/CoP ou du PM intérimaire, finalise ou met à jour les cahiers des charges pour les postes de TDY ou de consultants (par ex. pour refléter les dates et les responsabilités finalisées).

• Référez-vous à la liste des activités dans le modèle de plan de début de démarrage ou le plan de début de démarrage spécifique au projet, s’il est déjà prêt, et intégrez-les dans les cahiers des charges appropriés [voyez éventuellement des exemples dans le Emergency Field Operations ManualManuel des opérations d’urgence sur le terrain  (EFOM)].
• Souvenez-vous que les cahiers des charges internes doivent être clairs mais peuvent être moins détaillés que les cahiers des charges pour des consultants externes (par ex. omettre les renseignements sur CRS, les bailleurs de fonds ou types de projets connus, etc.).

4. Pour les employés actuels de CRS assumant des rôles de personnel de démarrage, le HoP ou le directeur des RH travaille avec eux et leur superviseur pour vérifier qu’ils sont prêts à commencer à appuyer le projet à la date prévue.

• Pour le personnel en TDY extérieur au programme-pays, cela comprend un travail avec le HoOps et le personnel des opérations pour finaliser les voyages/la logistique et le logement dans le pays.
• Pour le personnel redéployé à l’intérieur du programme-pays, cela inclut un travail avec le superviseur de l’employé pour s’assurer de la pleine disponibilité de l’employé qui pourra consacrer le temps nécessaire aux activités de démarrage.

5. consultants apportant un appui au démarrageSouvenez-vous que les directives de CRS pour les consultants et les employés s’appliquent aussi au personnel de démarrage. Les consultants ne peuvent pas superviser du personnel de CRS, gérer un budget de CRS ou assumer un rôle normalement tenu par un employé de CRS. L’appui des consultants dans le cadre de la dotation en personnel de démarrage devra se limiter à des livrables spécifiques. , le directeur des RH, avec la supervision du Hop, finalise les dispositions pour les consultants identifiés pendant l’élaboration du plan de dotation en personnel pour le démarrage du projet, suivant les directives de CRS pour le travail avec les consultants (CRS guidance on working with consultants). Plus précisément, le directeur des RH :

• Prépare les informations nécessaires pour les demandes de consultants
• Suit le processus jusqu’à la finalisation de l’accord avec le consultant.

6. Quand les personnes apportant un appui au démarrage commencent à tenir leurs rôles, le PM/CoP ou le PM intérimaire, le HoP ou le directeur des RH leur fait une orientation sur :

• CRS (selon les besoins, par ex. pour des consultants qui travaillent pour la première fois avec CRSSi les consultants doivent interagir avec des partenaires de CRS, pensez à leur présenter l’approche de partenariat de CRS et assurez-vous que des employés de CRS accompagnent les consultants au besoin quand ils travailleront avec des partenaires du projet. ) et des questions spécifiques au programme-pays (pour les employés externes en TDY ou les consultants), y compris les questions de sécurité.
• Les exigences du projet et du bailleur de fonds (invitez les employés à la réunion de transition entre l’équipe d’élaboration du document projet et l’équipe de démarrage).
• Les partenariats du projet ainsi que l’approche générale de partenariat de CRS (Module de CRS Learns sur le partenariat), surtout si les responsabilités des employés comprennent un travail direct avec les partenaires (ce n’est pas nécessaire si l’appui en personnel de démarrage est apporté par des employés du programme-pays connaissant déjà bien les partenaires).
• Le plan de début de démarrage du projet et les responsabilités de chacun des employés dans ce plan (pour le personnel de démarrage qui arrive dans le projet après l’élaboration du plan de début de démarrage). Dans l’idéal, le personnel de démarrage participe à l’élaboration du plan de début de démarrage du projet.
• Référez-vous à la Norme 9, action clé 5 pour plus de détails sur l’intégration et l’orientation.

On donne fréquemment à des employés actuels des responsabilités supplémentaires pour démarrer un nouveau projet. Cela peut conduire à une surcharge de travail et à un stress et réduire la qualité de plusieurs projets. Pour diminuer ce risque, assurez-vous qu’il y a des fonds et des ressources pour le démarrage du nouveau projet et vérifiez la charge de travail des employés qui doivent apporter une aide.