Estándar 17: Gestión responsable de las transiciones de los recursos humanos durante el cierre de proyecto.

• Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP)
  • El PM/CoP toma el mando en monitorear los niveles de personal y gestionar el esfuerzo de cubrir puestos.

• Otros implicados: Director de programas (HoP); director de operaciones (HoOps); representante de país (CR) y equipo directivo superior (SMT); personal de recursos humanos (RRHH); directores regionales adjuntos para calidad de programas y/o calidad de gestión (DRD PQ o MQ), conforme a la necesidad
  • El HoP apoya al PM/CoP en este proceso y permanece en comunicación estrecha con el PM/CoP para tratar asuntos relacionados con la transición del propio PM/CoP.
  • El HoOps monitorea y comunica los cambios en el personal compartidoPersonal compartido, también llamado personal de "pool", son miembros de personal del programa de país cuyos salarios no se pueden asignar a proyectos específicos, pero cuyos esfuerzos benefician toda la gama de proyectos del programa de país. Los salarios de estos miembros de personal son distribuidos entre todos los proyectos usando uno de los tres fondos para la asignación de costos (Fondo para Gastos de Vehículo, Fondo para Costo de Instalaciones, o Fondo para Apoyo de Proyecto). La asignación de dicho personal a los fondos de asignación de costo se hace de conformidad con el Procedimiento para el Proceso de Asignación de Costo y se basa en el tipo de posición. y brinda apoyo con asuntos de operaciones relacionados con los arreglos para la cobertura temporal (según proceda).
  • El CR y otros miembros del SMT ayudan con obtener apoyo para cubrir puestos cuando hay dimisiones o transiciones tempranas.
  • El personal de RRHH manejan los procesos relacionados con RRHH y la documentación en torno a dimisiones y transiciones.
  • El DRD PQ o MQ brinda apoyo según la necesidad para los de asignación temporal (TDY) y/o apoyo para lograr financiamiento complementario.

• Durante el cierre del proyecto, en particular los últimos meses

Seguir estos pasos para monitorear dimisiones o transiciones entre miembros del equipo de cierre de proyecto y garantizar que se logre cubrir puestos de manera oportuna y apropiada:

1. Si dimiten los miembros del equipo a cargo de dirigir el cierre, si se transfieren a un proyecto nuevo, o enfrentan cambios significativos en sus responsabilidades, el PM/CoP con apoyo del HoP, analiza rápidamente el impacto de estos cambios en la carga laboral en general, y la capacidad de los miembros de equipo restantes de llenar los vacíos.

• Revisar las habilidades de cierre que fueron identificadas durante el desarrollo del plan de cierre de proyecto general (consultar Estándar 16, acción clave 2).
• Revisar el presupuesto del proyecto para entender los recursos que están disponibles para completar los vacíos de personal que deja el cierre (ahorros de los meses restantes de costos de personal presupuestados para los miembros de personal que se van, dinero adicional infrautilizado, etc.).
• Identificar otros miembros de personal con las habilidades necesarias, que podrían llenar el vacío en personal de cierre con la salida del personal. Esto podría incluir personal de otros proyectos en el programa de país, personal TDY de la región o HQ, o posiblemente consultores (para actividades concretas puntuales).
• Para el personal actual, pedir que tomen responsabilidades adicionales, determinar si se puede hacer esto considerando su carga laboral actual y su compensación, o si hay que hacer modificaciones.

El apoyo de personal de operaciones durante el cierre: Tenga en cuenta que el personal compartido de operaciones podrían ser parte del equipo de cierre de proyecto. Es importante también monitorear transiciones en los patrones de personal y los cambios en la carga laboral para este personal compartido. Por ejemplo, si el cierre de proyecto está compitiendo por la atención del personal de operaciones a medida que arranca un nuevo proyecto importante, o si el equipo de operaciones se ha quedado corto de personal debido a las transiciones de personal, el equipo de cierre de proyecto podría también encontrarse falto de personal. El PM/CoP, HoOps y HoP deben coordinar estrechamente para garantizar que el apoyo para el cierre de proyecto sea del nivel necesario.

2. El PM/CoP, con apoyo del HoP, presenta las necesidades y opciones para cubrir al personal al CR y/o SMT para su aprobación y apoyo. Si se necesita de apoyo de TDY o financiamiento adicional para los vacíos en el personal, el CR tendrá que hablar de la situación con DRD PQ y/o MQ.
3. El PM/CoP desarrolla alcances de trabajo detallados y claros para el personal que se le pide cubrir vacíos y trabaja con el personal de operaciones haciendo gestiones de logística para cualquier  personal TDY externo que cubre los puestos.
4. El PM/CoP y personal de RRHH colaboran con la incorporación de personal que está cubriendo el cierre que son nuevos al equipo de cierre.

• Adaptar la duración e intensidad de la orientación a las responsabilidades específicas del miembro de personal, su familiaridad con el proyecto y el tiempo que queda en el periodo de cierre.
• Consultar el Estándar 9, acción clave 1, pasos 4 y 5 para ver la guía sobre incorporación específica para proyectos.

5. El PM/CoP debe velar que el miembro de personal que sale del proyecto prepare notas claras y detalladas y otra documentación para el traspaso, y debe revisar estos documentos con el PM/CoP e idóneamente el personal que va a cubrir el puesto.  

• Asegurar que la información para traspaso incluya no sólo un resumen del estado de las tareas de cierre y documentos clave que maneja el miembro de personal, sino también sus percepciones, recomendaciones y lecciones aprendidas con base en las responsabilidades del miembro de personal y su punto de vista sobre el proyecto, incluyendo relaciones en el proyecto según proceda.
• Considerar la organización de un "entrevista de salida enfocada en la programación" con el miembro de personal que va de salida para capturar sus puntos de vista sobre las lecciones aprendidas en el proyecto. Esta conversación difiere de la entrevista que hace RRHH enfocada en la experiencia en general de su experiencia como empleado.

CONSEJO: Un mes antes de la fecha de separación o transición del miembro de personal, el supervisor y personal deben preparar una lista de tareas de cierre específicas del puesto de ese miembro de personal (p. ej., completar/llenar cierta documentación de proyecto, preparar correspondencia con un socio, preparar insumos para un informe final, actualizar listado de contactos, etc.). El supervisor y personal luego debe revisar el progreso en completar estas tareas durante reuniones periódicas (p. ej., semanales).

6. El PM/CoP documenta los problemas principales que resulten de la dimisión o transición del personal de CRS y/o el socio, en el registro de problemas del proyecto, para la memoria institucional, y su uso en reflexiones sobre procesos de cierre de proyecto, así como los informes finales del proyecto.