Estándar 16: Cierre responsable y oportuno del proyecto.
Realizar el cierre de proyecto de tal forma que responda y rinda cuentas a los participantes, socios, gobiernos anfitriones o locales y a los donantes.
Conformar un equipo transdisciplinario que planifique e implemente las actividades de cierre de proyecto.
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Por qué
El cierre de proyectoEl cierre del proyecto es una etapa final importante del ciclo de proyecto en cualquier proyecto de CRS, ya sea financiado con recursos discrecionales de CRS o con fondos de donantes institucionales. Implica una cantidad de tareas relacionadas con el cierre programático, financiero, de recursos humanos, cadenas de suministro y otras operaciones. Cierre de Proyecto se usa en Compass como un término general que incluye actividades antes y después de la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos con donadores institucionales, el término "cierre de proyecto" también abarca las actividades especiales del cierre de adjudicación. es un proceso intensivo y complejo con múltiples componentes. Para garantizar un cierre de proyecto oportuno, integral y con rendición de cuentas, CRS y sus socios deben aprovechar el tiempo y habilidades del personal de programas, finanzas, gestión de cadenas de suministro, recursos humanos, TIC y otras áreas clave según la necesidad. Al iniciar la planificación del cierre, identificar a un equipo de personal con experiencia en las distintas disciplinas implicadas en el cierre de proyecto logra lo siguiente:
- Facilitar el desarrollo de un plan de cierre con calidad.
- Garantizar que se apropien del plan de cierre los que al cabo serán los que lo implementen.
- Promover que haya rendición de cuentas, colaboración y que las responsabilidades sean claras.
- Ayudar a que el programa de país maneje los recursos humanos de manera responsable y asigne el personal y el tiempo necesario para hacer el cierre.
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Quién
- Principales responsables: Representante de país (CR) o director de programas (HoP) y director de operaciones (HoOps)
- Otros implicados: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP); gerente financiero (FM); gerente de recursos humanos (RRHH); gerente de cadenas de suministro o su equivalente; personal de IDEA si aplica (p. ej., para proyectos de gestión centralizada)
- El PM/CoP le ayuda al HoP y HoOps a definir los perfiles y las habilidades que necesita tener el equipo de cierre y dirige las actividades diarias del equipo cuando éste ha sido conformado.
- El FM, gerente de RRHH y gerente de cadenas de suministro (o su equivalente - p. ej., gerente de compras) trabajan con el HoOps para identificar a las personas idóneas de sus respectivas áreas para el equipo de cierre.
Equipos de cierre para proyectos globales/con múltiples programas de país: En el caso de proyectos globales o con múltiples programas de país, el CoP o el director del proyecto inicia el proceso de formar el equipo de cierre del proyecto en general, identificando a los miembros potenciales del equipo central de cierre,Los miembros del equipo central de cierre suelen proceder de cualquier miembro del equipo del proyecto regional o mundial que cargan directamente al proyecto. y entrando en contacto con cada programa de país en lo que respecta a la formación de sus propios equipos. El CR de cada programa de país participante es responsable de formar el equipo del programa de país (CP) que coordinará el cierre a nivel de CP.
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Cuándo
- En el caso de proyectos plurianuales: Conformar el equipo de cierre del proyecto entre 12 y 18 meses antes de la fecha de finalización del proyecto, dependiendo de la duración y complejidad del proyecto.
- En el caso de proyectos de 12 meses o menos: Conformar el equipo de cierre del proyecto 3-4 meses antes de la fecha de finalización del proyecto.
- Prestar especial atención a las fechas de finalización de los proyectos financiados con fondos externos, ya que el fin de la adjudicación,Cierre de adjudicación se refiere al proceso que sigue la fecha de vencimiento (fecha de completar o fecha final plasmada en el convenio) de un proyecto financiado con adjudicación. En ocasiones se denomina "cierre financiero y administrativo," el cierre de la adjudicación incluye informes finales sobre gastos del proyecto, informes sobre la situación final de toda la propiedad y de equipo comprado con fondos del proyecto, certificación de auditoría de ser necesario, presentación de productos técnico-programáticos finales que hay que entregar, incluyendo informes, y cualquier informe final relacionado con la propiedad intelectual creada durante el proyecto. El periodo de cierre de adjudicación podría extenderse por varias semanas o meses más allá de la fecha de vencimiento del proyecto/la adjudicación. En algunos casos, los donantes dan fondos para el proceso de cierre. en particular cuando los donantes imponen requisitos de cierre administrativo y financiero más complejos, puede ser particularmente demandante y puede que se tenga que formar con mayor antelación el equipo de cierre del proyecto.
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Cómo
Siga estos pasos para conformar un equipo de cierre de proyecto que cuente con el conocimiento, las habilidades y la autoridad para planificar y ejecutar un cierre de proyecto responsable y oportuno:
- Determinar las habilidades y experiencia que se necesitan en el equipo de cierre del proyecto: El HoP y los HoOps trabajan con el PM/CoP para definir claramente las necesidades de personal del equipo de cierre del proyecto.Reflexionar sobre los elementos clave del proyecto, especialmente aquellos que pueden presentar desafíos/requerir habilidades particulares o personal adicional para el cierre — por ejemplo, el número y la fuerza de las relaciones de asocio del proyecto y la capacidad de los socios del proyecto; la complejidad de las intervenciones de programación técnica; la familiaridad del equipo del programa de país con el donante y la complejidad de los requisitos de cierre del donante; las complejidades del contexto operativo, que pueden hacer que la finalización del proyecto sea un reto más desafiante y/o que requiera mayor inversión de tiempo (las comunidades más alejadas). Incluir definiciones de las habilidades y experiencia en programación y operaciones que necesita el equipo de cierre (por ejemplo, idiomas específicos; experiencia con procesos de cierre de proyectos y/o requisitos específicos de un donante).
- Pulse aquí para ver los Aspectos que hay que tener en cuenta al definir las necesidades de personal del equipo de cierre de proyecto
- El personal que necesite el equipo de cierre de proyecto dependerá de la complejidad del proyecto (incluyendo la estructura del proyecto - p. ej., un país, múltiples países/global), y los requisitos del cierre. Consulte la Guía para formar un equipo de cierre de proyecto bajo “Herramientas” para guía adicional y opciones para proyectos de niveles de complejidad y fuentes de financiamiento variados.
- En caso de proyectos muy complejos o de valor estratégico, el CR podría participar en definir las necesidades de personal del equipo de cierre de proyecto, y se le debe involucrar estrechamente en el proceso de cierre (ver la descripción del “Núcleo del Grupo de Cierre” en la Guía para formar un equipo de cierre de proyecto). En caso de necesitar apoyo externo para el cierre o aspectos específicos del proceso de cierre, el CR debe contactar a la región y/o HQP. ej.. IDEA o el FMRT. (si es necesario) para hablar de las opciones.
- Usar la plantilla para el plan integral de cierre como guía para los tipos de apoyo en recursos humanos que se necesitan en el equipo de cierre de proyecto
- En el caso de adjudicaciones centralizadas u otras adjudicaciones donde el personal de IDEA tiene conocimiento significativo de los requisitos y procedimientos del donante, consulte con IDEA para revisar las expectativas y requisitos del donante en cuanto al cierre de la adjudicación, e incorporar a los requisitos del equipo.
- Preguntar, "¿quién ya ha hecho esto?" Hablar con otros miembros de personal del programa de país o la región con sólida experiencia en hacer el cierre (idóneamente con proyectos similares) y pida sus recomendaciones en cuanto a lo que necesita el equipo de cierre. Esto cobra especial importancia a la hora de planificar el cierre de un proyecto con fondos de un donante nuevo del programa de país.
Planificar procesos de cierre de proyecto simultáneos o coincidentes: En caso de que múltiples proyectos cierren a la vez, o a pocos meses uno de otro, hable de las sinergias que se pueden lograr entre operaciones de cierre y procesos de coordinación y cómo pueden afectar la composición de los equipos de cierre de proyecto. Por ejemplo, ¿será que la misma persona de RRHH pudiera calcular los balances de licencia de vacaciones del personal de todos los proyectos en proceso de cierre de una misma vez? ¿El CR y RRHH podrían adaptar un conjunto de temas de discusión para su uso en consultas con el personal de los proyectos? ¿El personal de gestión de cadenas de suministro/administración pudiera preparar un inventario físico de todos los proyectos en proceso de cierre de una misma vez? Si hay diferentes proyectos que incluyen a los mismos socios, ¿habrá manera de optimizar las comunicaciones de cierre y apoyo a los socios, y abordar con sensibilidad las preocupaciones que puedan tener los socios debido al cierre de múltiples proyectos?
- Identificar a miembros del equipo de cierre de proyecto y obtener el visto bueno del CR: el HoP, HoOps y PM/CoP usan la lista de necesidades de personal de equipo de cierre de proyecto para identificar a miembros de equipo de cierre de proyecto, luego comparten la lista con el CR para su visto bueno y seguimiento.
- Pulsar aquí para la Lista de consejos para identificar a un equipo de cierre apropiado
- Incorporar los conocimientos, habilidades y el tiempo del personal que son parte de la estructura de personal del proyecto pero tenga presente más que sólo estos miembros de personal (quienes se enfocarán típicamente en sólo el cierre del aspecto programático). También es importante tener presente el tiempo programado de estos miembros de personal en su transición del proyecto, en particular si se ha planificado un proceso de reducción progresivaReducción progresiva es la reducción del nivel de actividad pero seguir brindando soporte. La etapa de reducción progresiva puede servir de preparación para la retirada progresiva o traspaso progresivo. (Hello, I must be going…) de las actividades de proyecto antes del retiro gradualRetiro gradual: Descontinuar soporte o involucramiento en una actividad del proyecto. No se trata de encontrar nuevo patrocinador para continuar la actividad. (Hello, I must be going…) final.
- Consultar con los supervisores del personal que no está bajo el HoP, HoOps, o PM/CoP. Compartir la Plantilla de plan para dotación de personal temporal como herramienta para que la adapten los supervisores para usar con su personal, para garantizar modificaciones apropiadas o cobertura de responsabilidades continuas, de ser necesario.
- Al identificar posibles miembros del equipo de cierre de proyecto, pregunte si hay otras actividades importantes en la unidad o departamento de ese miembro de personal, así como su asueto programado, que podrían chocar con el periodo de cierre del proyecto, incluyendo el periodo de vencimiento administrativo post-adjudicación y cierre financiero. Identificar las maneras de mitigar posibles conflictos en la programación.
- Considerar opciones para tener apoyo adicional, según se necesite. Esto puede ser necesario en los casos en que se estén cerrando varios proyectos complejos que se superponen, o en los casos en que el cierre de proyectos tome lugar en un momento en que los recursos de los programas de país sean insuficientes.Por ejemplo, durante una transición en el liderazgo de un programa de país; una licencia prolongada de un funcionario clave; el diseño o la puesta en marcha de un nuevo proyecto importante. Las opciones de apoyo adicional podrían ser incluir a alguien del Equipo de Respuesta para Gestión de Campo (FMRT) de CRS para que forme parte del equipo de cierre o cubra a un miembro de SMT mientras éste participa en el equipo de cierre; solicitar un TDY de apoyo para el equipo de cierre al personal de la IDEA;Por ejemplo, el personal de Project Support and Institutional Donor Engagement (PSIDE) está disponible como apoyo TDY para el cierre; otras unidades de IDEA (p. ej., equipo de Fondo Mundial) también podrían ofrecer apoyo temporal al equipo de cierre. o solicitar otro tipo de TDY de apoyo o voluntariosPuede que no en todos los programas de país haya opción de usar voluntarios, pero pueden incluir al Cuerpo de Paz y/o voluntarios juveniles (algún equivalente en su país). Si planea que los voluntarios ayuden a cubrir las responsabilidades continuas de un miembro del equipo de cierre del proyecto, asegúrese de disponer del tiempo suficiente para preparar al voluntario a fin de que ofrezca una cobertura de alta calidad. de apoyo, con el fin de que se libere el tiempo necesario para que los miembros del personal de los programas de país puedan trabajar en el cierre.
¿Quién participa en un equipo de cierre de proyecto? Si bien un equipo de cierre de proyecto siempre es transdisciplinario, el tamaño y la composición exacta de un equipo de cierre de proyecto particular puede variar. Consultar los ejemplos de composición posibles para equipo de cierre de proyecto para diferentes tipos de proyecto que se encuentran en la Guía para formar un equipo de cierre de proyecto.
- Orientar y sentar las pautas para el equipo de cierre: Después de que todos los supervisores hayan confirmado la participación de sus miembros de equipo en el equipo de cierre de proyecto, el PM/CoP convoca al equipo de cierre para hablar del proceso de planificación del cierre y lo que se espera del equipo de cierre, sus roles y responsabilidades.
- El involucramiento del CR en esta primera reunión del equipo de cierre ayuda recalcar la importancia del proceso de cierre y la participación de los miembros del equipo de cierre.
- En el caso de proyecto con múltiples programas de país/globales, el CR debe ser el que convoque la reunión del equipo de cierre a nivel de país y asegurarse de que el equipo comprenda cómo los equipos de cierre a nivel de país y a nivel central se articularán y comunicarán. Involucrar al CoP/director de proyecto en esta discusión según sea provechoso y factible.
CONSEJO: Vincular la participación en el equipo de cierre con planes de desempeño: Al inicio del ciclo de planificación de desempeño anual, el HoP y HoOps deben trabajar con el supervisor para asegurar que cada miembro de personal que sea parte de un equipo de cierre de proyecto, con probabilidad de participar en un equipo de cierre de proyecto durante el año fiscal, incluya la participación en el equipo de cierre en su plan de desempeño anual. Esto ayuda a formalizar el compromiso de los actores clave (HoP, HoOps, supervisor y el mismo miembro de personal) de hacer el tiempo para que cada miembro de equipo contribuya de forma significativa al proceso de cierre.
- Manejar el desempeño del equipo de cierre: cuando el equipo haya elaborado el plan de cierre de proyecto inicial (consultar la guía detallada en el Estándar 16, acción clave 2), el CR, HoOps y HoP consultan periódicamente con el PM/CoP para ver el progreso del plan de cierre, necesidades de apoyo, y cualquier problema con la participación, el desempeño y la carga laboral de los miembros del equipo de cierre.
- Para garantizar que las decisiones las tome la persona idónea de forma oportuna, asegurar que el PM/CoP y directivos superiores conozcan claramente la autoridad decisoria (tolerancias)Las tolerancias del proyecto establecen parámetros claros dentro de los cuales el gerente de proyecto (PM/CoP) puede tomar acción de forma autónoma-y clarifican en qué situaciones el PM/CoP debe buscar aprobación. Las tolerancias del proyecto describen los rangos de variación aprobados en los que está autorizado el PM/CoP para supervisar sin buscar respaldo de miembros de la estructura de gobernanza del proyecto. Las tolerancias tienen que ver con asuntos como presupuesto y cronograma del proyecto, alcance y calidad del proyecto. Por ejemplo, la tolerancia del proyecto podría describir en qué porcentaje se puede gastar más o menos en un proyecto, o partidas en un proyecto, sin la aprobación de los miembros de la estructura de gobernanza del proyecto; o el número aceptable de días que se puede retrasar la programación de implementación antes de que se necesite la aprobación de la estructura de gobernanza del proyecto. del PM/CoP durante el periodo de cierre. Es de especial importancia en proyectos complejos incluyendo todo proyecto que forme un Grupo Núcleo de Cierre (ver Guía para formar un equipo de cierre de proyecto). De ser necesario, actualizar carta de proyectoLa carta de proyecto es el documento que formaliza la estructura de gobernanza del proyecto incluyendo roles, responsabilidades y normas de la estructura de gobernanza, y establece las tolerancias del proyecto y la autoridad decisoria. para que refleje nuevas tolerancias o procesos decisorios del periodo de cierre.
Proteger el tiempo del equipo de cierre: Las transiciones de personal pueden dejar a los equipos de proyecto y de programa de país con escaso personal y generar cargas adicionales para los miembros de los equipos de cierre. El personal ajeno al programa de país puede desconocer el tiempo que el personal necesita dedicar a las actividades de cierre y, por ende, hacer solicitudes que consumen mucho tiempo y que le restan tiempo al trabajo de cierre. El CR debe hacer hincapié, tanto dentro como fuera del programa del país, en la importancia de respetar el tiempo que necesitan los miembros del equipo de cierre para garantizar un cierre oportuno y responsable.
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Asocio
- Apoyar a los socios para que definan las necesidades de personal y las funciones necesarias para el cierre oportuno y responsable de los proyectos a nivel de su propia organización. Tenga en cuenta que algunos socios (particularmente las organizaciones locales) pueden carecer de equipos más grandes que apoyen a múltiples proyectos y operaciones generales, por lo que pueden estar más escasos de recursos humanos fuera del equipo del proyecto. Los socios también tienen estructuras de gestión diferentes para la toma de decisiones. Asegurar que el equipo de cierre de proyecto de cada socio (y su plan de cierre) refleje su estructura organizativa y sistemas internos.
- Consultar el Estándar 16, acción clave 2 para ver la guía sobre trabajo con socios para que desarrollen sus propios planes de cierre.
Cuando CRS es subreceptor- Formar un equipo de cierre de proyecto es un paso crítico para un cierre de proyecto responsable cuando CRS sea subreceptor. Seguir el mismo proceso antes descrito, con orientación del principal en cuanto al proceso de cierre, para definir bien las necesidades de personal de CRS para el cierre.
Proyectos de emergencia- Aunque los periodos de ejecución de proyecto de emergencia suelen ser más cortos y por tanto los tiempos de cierre son más comprimidos, siempre es importante definir claramente las necesidades de personal del equipo de cierre de proyecto. Es cierto aún en casos donde la respuesta a la emergencia inicial viene seguida de un proyecto de recuperación, que tendrá a muchos miembros de personal del equipo de proyecto.
- Tenga presente que en el caso de proyectos y respuestas de emergencia financiados por múltiples donantes, el cierre financiero del proyecto puede ser bastante complejo, especialmente si hubo problemas con la configuración financiera del proyecto o con la presentación de informes financieros iniciales sobre el mismo (consultar Estándar 8, acción clave 4, y Estándar 13, acción clave 4, secciones sobre "Proyectos de emergencia", para un examen y orientación adicionales sobre esta cuestión). Asegúrese de identificar cualquier apoyo adicional que el equipo de cierre pueda necesitar para responder a estos asuntos.