Estándar 7: Implementación planificada de manera realista y participativa para impacto del programa.
Desarrollar, en conjunto con los socios, un plan de implementación detallado basado en evidencia que incluya actividades programáticas, financieras, de compras y de acercamiento con donantes.
Actualizar/refinar el programa de actividades de la propuesta para desarrollar un plan de implementación detallado para el primer año del proyecto.
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Por qué
En su mayoría, las propuestas incluyen un programa de actividades en el que se resumen las actividades del proyecto, los tiempos programados por actividad y los individuos u organizaciones responsables de llevarlas a cabo. Los programas de actividades de propuesta no incluyen suficiente detalle como para guiar la implementación de proyecto, lo cual hace del desarrollo de un plan de implementación detallado (PID) un paso esencial en el proceso de puesta en marcha de un proyecto. Desarrollar un PID con un proceso participativo ayuda a garantizar lo siguiente:
- Las actividades apropiadas realizadas en el momento apropiado y en el orden apropiado producen los productos e impacto previstos y de acuerdo con el presupuesto.
- Los miembros del equipo de implementación de proyecto toman acuerdos y se responsabilizan por decisiones importantes sobre la secuencia, tiempos, responsables y relaciones entre actividades del proyecto.
- El equipo de implementación de proyecto analiza minuciosamente los riesgos, problemas y oportunidades del proyecto, e incorpora actividades apropiadas para el PID para manejar riesgos y problemas y para optimizar las oportunidades.
¿Qué es un PID? Un PID es una programación de actividades y sub-actividades con suficiente detalle como para que la implementación del proyecto sea fluida y efectiva. Todo proyecto necesita un PID. Los PID se suelen presentar como una tabla. En el PID inicial del proyecto se documenta lo siguiente:
- Qué se debe cumplir en el transcurso de todo el proyecto para que su implementación sea exitosa—con énfasis en definir lo que se va a lograr en los primeros 12 meses del proyecto.
- Cuándo se van a lograr las actividades y cómo será su secuenciación.
- Quién específicamente del equipo de proyecto es responsable de cada actividad y quién más participa.
- Las metas de logro que los gerentes de proyecto monitorearán para asegurar que el proyecto cumpla con la programación.
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Quién
- Principal responsable: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP)
- El PM/CoP es responsable de organizar el taller PID, finalizar el PID (y posteriormente actualizarlo como parte de la planificación y revisión trimestral y anual, y garantizar que el personal de CRS y el socio desarrollen planes de trabajo basados en el PID.
- Otros implicados: Personal programático y operativo de CRS y del socio; los directivos superiores de CRS y del socio, especialmente en proyectos grandes, complejos o estratégicos; asesores técnicos y directores regionales adjuntos, según proceda
- El personal programático y operativo de CRS apoya al PM/CoP en preparar el taller de PID;
- El personal programático de CRS y del socio participan en desarrollar el PID durante el taller, y desarrollan y gestionan planes de trabajoUn plan de trabajo es un documento que contiene descripciones detalladas de las tareas que se requieren para poder completar las sub-actividades de un proyecto. (Señalamos que este no se debe confundir con el término "Plan de Trabajo" que usa USAID que es uno de los productos a entregar en una adjudicación). basados en el PID;
- El personal operativo de CRS y del socio ayudan con el detalle de las actividades relacionadas con las operaciones y ayudan a trazar los cronogramas generales del PID con base en las realidades operativas;
- Los altos directivos de CRS y del socio apoyan la planificación de PID y pueden participar en el taller de PID;
- Los asesores técnicos y personal de la región pueden aportar la experiencia regional y/o global con proyectos complejos o estratégicos, especialmente si el proyecto incluye enfoques o actividades que sean desconocidos para el equipo de proyecto.
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Cuándo
Según el cronograma desarrollado a inicios del plan de puesta en marcha anticipada y los requisitos de los donantesPor ejemplo, los acuerdos con USAID típicamente contemplan la presentación de un "plan de trabajo anual" dentro de los 45 días después la adjudicación. . Generalmente:
- Para proyectos cuya duración es menor a los 12 meses, durante el primer mes
- Para proyectos cuya duración sobrepasa los 12 meses, durante el primer trimestre
- Cuanto antes posible en proyectos de emergencia
Talleres de puesta en marcha y de PID: En cuanto a proyectos complejos y proyectos con un consorcio o varios socios implementadores, considere realizar por separado los talleres de puesta en marcha y PID (consultar Reuniones y eventos clave de la puesta en marcha del proyecto para mayor detalle en cuanto a la secuenciación y el enfoque del taller). En el caso de un proyecto complejo, realizar un taller de puesta en marcha anticipada por separado, puede lograr lo siguiente:
- Ayudar a garantizar que el equipo que vaya a desarrollar el PID cuente con una comprensión sólida de los fundamentos del proyecto antes de empezar la planificación de implementación detallada.
- Ofrecer más tiempo para fortalecer la relación y visiones entre potencialmente diversos miembros de personal de consorcio/socios que trabajarán juntos en la planificación del PID.
- Brindar una oportunidad de identificar informaciones para recabar y otras actividades preparatorias que pueden ayudarle a los participantes del taller de PID a usar el tiempo del taller de manera más efectiva.
- Ayudarle a los organizadores a hacer el mejor uso del tiempo de los participantes. Por ejemplo, los altos niveles gerenciales deben participar en las discusiones iniciales con temas generales, pero no hay necesidad de que se involucren en los detalles de la planificación del PID.
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Cómo
Siga estos pasos para desarrollar un PIDUn plan de implementación detallado es una programación de actividades y sub-actividades con suficiente detalle como para que la implementación del proyecto sea fluida y efectiva. de proyecto completo:
Prepararse para desarrollar el PID
- El PM/CoP, trabaja con un reducido equipo de planificación, según sea necesario, identifica los participantes adecuados de CRS y del socio, desarrolla la agenda y plan de facilitación del taller de PID, y organiza la logística y los materiales, valiéndose de los pasos descritos en la Guía práctica para planificar un taller de PID. Tenga presente lo siguiente durante la preparación del taller de PID:
- Los insumos del personal programático y operativo experimentado son clave para que sea un PID realista: Involucrar al personal programático y operativo en el desarrollo del PID. Los insumos del personal en el terreno y el personal de operaciones son vitales para que la secuenciación de actividades y las estimaciones de su duración sean realistas.
- Cerciórese de manejar bien los términos y conceptos clave usados en la programación de actividades: Además de los múltiples términos y conceptos que pueden ser parte del diseño técnico programático del proyecto, en la programación de actividades se usa otro conjunto de términos, conceptos y enfoques (p. ej., estructura de desglose del trabajo,Una estructura de desglose del trabajo es una lista de tareas jerárquica creada al dividir el proyecto en componentes y hacer un desglose del proceso de proyecto en tareas cada vez más detalladas. diagramas de red,Un diagrama de red es un resumen ilustrado de las decisiones y flujos que componen un procedimiento o proceso (p. ej., la entrega de un producto) desde principio a fin. ruta crítica).La ruta crítica del proyecto es la secuencia de actividades que representa la ruta más larga entre el inicio del proyecto y el final del proyecto. Asegurarse de que el facilitador del taller PID y los líderes de los grupos pequeños estén familiarizados con éstos.
- Planificar con cuidado la realización de un análisis de riesgos del proyecto como parte del desarrollo de PID: los proyectos mejor diseñados se pueden echar a perder si no se le da suficiente atención a los riesgos. Planificar las sesiones de taller de tal forma que en el proceso de desarrollo del PID se aproveche la identificación y análisis de riesgos y problemas de proyecto anteriores, y para que los participantes ahonden en su comprensión y capacidad de gestionar los riesgos y problemas de proyecto.
- Analizar la forma más apropiada para documentar y guardar el PID: el uso de software de gestión de proyectos (p. ej., MS Project) actualmente no está estandarizado en todo CRS. Analizar la forma más apropiada y práctica de documentar el PID del proyecto (p. ej., en un software de gestión de proyectos, si el personal sabe usarlo efectivamente; una hoja Excel que maximiza la funcionalidad de la hoja de cálculo para facilitar los ajustes y el control de las metas de logro y el cronograma; o un Smartsheet u otro software parecido). También plantearse la mejor manera de garantizar que el personal clave puede acceder a la versión más actualizada del PID (p. ej., una carpeta basado en la nube) protegiendo a la vez la integridad de los datos.
- Pulse aquí para consideraciones adicionales para el desarrollo del PID de proyectos complejos (p. ej., grandes proyectos multisectoriales; proyectos plurinacionales; proyectos implementados en distintas localidades con contextos operativos variados).
El desarrollo del PID es un reto especialmente en proyectos complejos. En dichos proyectos, el PM/CoP deberá considerar la mejor manera de desglosar la complejidad del proyectoCabe señalar que en gran medida lo que CRS y los donantes llaman "proyectos" caben más bien en lo que el sector de gestión de proyectos/programas define como "programa", a saber, "conjunto de proyectos relacionados, gestionados de manera coordinada para obtener benefícios y control que no se puede alcanzar al gestionarlos de manera individual" (Una Guía para el PMD Pro).
Flujos de trabajo de objetivos estratégicos (OE) individuales, o flujos de trabajo de ciertos resultados intermedios (RI) complejos podrían ser considerados proyectos de por sí. concentrándose en componentes más pequeños (p. ej., cada objetivo; actividades por país en un proyecto plurinacional). En algunos proyectos, aunque las actividades puedan ser las mismas en diferentes lugares de implementación, los contextos de implementación podrán variar mucho y el PM/CoP deberá planificar la forma de garantizar que el desglose de actividades y el cronograma en el PID refleje las realidades particulares de los diferentes contextos de implementación.En estos casos, hablar con el HoP y otros miembros de personal superior del proyecto (p. ej., director adjunto del proyecto, líderes sectoriales) sobre la manera de organizar el desarrollo del PID. Concentrarse en garantizar que cada pieza del proyecto (p. ej., un flujo de trabajo de un objetivo enfocado en un sólo sector programático) pueda ser planificado con el nivel de detalle más útil, por individuos con la mayor comprensión de ese componente del proyecto, pero tenga en cuenta las conexiones entre los distintos componentes del proyecto.
Aplicar la técnica del telescopio a la guía de facilitación de PID de manera apropiada para dichos proyectos y variaciones. Por ejemplo, el equipo podrá decidir que se va a organizar un proceso de dos etapas para desarrollar el PID. La primera etapa podría constar de talleres PID organizados separadamente por ubicación (provincia, país, etc.). Los equipos trabajan individualmente en cada lugar siguiendo el mismo plan de facilitación, guiados por el diseño de proyecto en general, pero cada uno desarrolla un PID que refleje el contexto particular para implementación de proyecto en esa localidad. Seguiría un taller de PID a nivel central, con representantes de los talleres de PID de la primera etapa. Este taller serviría para consolidar, y según la necesidad, reconciliar los planes individuales que surgieron durante la primera etapa, abordar los componentes transversales y generar un PID de proyecto general.
Desarrollar el PID a través de un taller participativo
- El PM/CoP (u otro facilitador identificado) facilita un taller enfocado en tomar el programa de actividades del proyecto y transformarlo en un PID con sub-actividades, un cronograma actualizado y asignando responsables. Además de las ideas detalladas para la facilitación y la guía para la planificación que están en la Guía práctica para planificar un taller de PID y en la Plantilla de la Guía para Facilitación, tenga los siguientes puntos en mente:
- Fortalecer/reforzar la comprensión de los participantes de la matriz de resultados de proyecto, sus productos y actividades; el contexto operativo incluyendo riesgos para la implementación; y los enfoques clave antes de completar los detalles y la programación de las actividades del proyecto.
- Consultar Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en Marcha para ver guía sobre los detalles clave del proyecto que deben comprender los participantes antes de participar en el desarrollo del PID.
- Programar las actividades durante toda la vida del proyecto, pero desarrolle sub-actividades más detalladas para el periodo inicial (p. ej., el primer año de un proyecto de desarrollo).
- Equilibrar el tiempo de planificación detallada en grupos pequeños y las sesiones plenarias para revisión y retroalimentación del trabajo de los grupos pequeños. Esto le ayuda al equipo de proyecto a identificar las conexiones entre sub-actividades entre resultados intermedios; posibles mejoras para la eficiencia; y potenciales problemas de carga de trabajo del personal con responsabilidades con varias sub-actividades entre varios productos y resultados intermedios.
Planes de sostenibilidad y planes de salida/transición: El plan de sostenibilidad y de salida/transición de la propuesta del proyecto suelen ser bastante generales. Mientras desarrolla el PID, dedique tiempo a los detalles de los planes para reducción progresiva,Reducción del nivel de actividad pero seguir brindando soporte. La etapa de reducción progresiva puede servir de preparación para la retirada progresiva o traspaso progresivo. (Hello, I must be going…) trapaso progresivoReducción importante del apoyo de una actividad o servicio del proyecto pero también identificando a una institución sucesora que continuará brindando el servicio. El patrocinador ayuda a la nueva institución a desarrollar las capacidades y recursos que necesita. (Hello, I must be going…) y/o retiro gradualDescontinuar soporte o involucramiento en una actividad del proyecto. No se trata de encontrar nuevo patrocinador para continuar la actividad. (Hello, I must be going…) (para mayor información sobre estos conceptos, consulte "Hello, I must be going..." en Otros Recursos). Asegúrese de empezar a pensar sobre la sostenibilidad y la salida/transición desde el inicio del proyecto. Identificar y programar actividades de proyección y comunicaciones a los niveles de actores y comunidad, especialmente con los participantes directos, para sentar las bases iniciales para las transiciones que se prevén en el proyecto y para garantizar la rendición de cuentas de CRS. Programar otra sesión de planificación según sea necesario para desarrollar aún más los planes de sostenibilidad y de salida.
Después del taller: Finalizar, usar y actualizar el PID
- El PM/CoP coordina los siguientes:
- Finalización del PID.
- Nota: los PID se deben desarrollar antes de desarrollar todo el sistema MEAL del proyecto (Estándar 7, acción clave 4); después de que esté desarrollado el sistema MEAL, el PM/CoP trabaja con el personal de MEAL para incorporar las acciones clave de MEAL al PID.
- Distribuir el PID final a todos los miembros de equipos de proyecto de CRS y del socio (ver el paso 1 - considere cuáles son las mejores opciones en cuanto a dónde y cómo guardar el PID).
- Presentar al donante del proyecto una versión apropiadamente consolidada del PID,Modificar y embalar apropiadamente el PID antes de su presentación al donante - para las relaciones con donantes centralizadas, consultar con el personal de IDEA sobre el nivel apropiado de detalles que se deban incluir. si lo solicita.
- El equipo directivo superior del programa de país garantiza que todos los directores y equipos implicados en el la implementación de proyecto usen el PID como insumo para elaborar sus planes de trabajo trimestrales o mensuales de equipo e individuales.
- En los entornos de proyecto que cambian rápidamente los equipos deben considerar la posibilidad de preparar planes de trabajo para periodos más breves (p. ej., semanal o mensual—ver las consideraciones adicionales en la sección sobre "Proyectos de emergencia" más adelante).
- El PM/CoP y otros miembros de personal de proyecto que trabajan con los socios motivan y apoyan a los socios a que sigan un proceso similar con sus propios equipos.
- El PM/CoP dirige al equipo de proyecto, incluyendo a los socios, en revisiones periódicas contrastando los avances del proyecto con el PID.
- Organizar revisiones formales del PID con frecuencia trimestral como mínimo (consultar la guía en el Estándar 11, acción clave 4).
- Actualizar las sub-actividades, responsabilidades y programaciones según sea necesario con base en las revisiones del PID, revisión de datos de MEAL, los análisis financieros y revisión periódica de problemas y riesgos del proyecto (consultar Estándar 11, acción clave 2).
- El equipo de proyecto desarrolla un nuevo PID para cada periodo consiguiente del proyecto (consultar Estándar 11, acción clave 4), utilizando la guía y herramientas de esta acción clave (adaptándola según sea necesario a la fase de implementación de proyecto).
¡No deje su PID en un cajón (ni sepultado en el disco duro de la computadora del PM)! El PID es una herramienta críticamente importante para la gestión de proyectos - pero, ¡sólo si lo usa! El protagonismo del PM/CoP es crítico para garantizar que el PID sea usado y actualizado como parte de la planificación normal de proyecto y discusiones de revisión, planificación y análisis de presupuesto, y planificación individual de equipo y unidad.
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Asocio
- Participación del personal programático y operativo experimentado del socio en el taller de PID y el proceso de desarrollo de PID en general es esencial para garantizar que el PID refleje las realidades del terreno y del socio. Además, contribuye a la comprensión compartida entre CRS y el socio de los roles y responsabilidades organizativas e individuales en la implementación del proyecto.
- Con base en las actividades y sub-actividades identificadas en el PID de proyecto general, el personal del socio desarrolla planes de trabajo para la unidad y para personal, con apoyo de CRS, según la necesidad.
- El personal del socio que está directamente implicado en las actividades programáticas y operativas del proyecto también participa en las revisiones y actualizaciones trimestrales del PID y el desarrollo anual de los PID consiguientes (consultar Estándar 11, acción clave 4).
Cuando CRS es subreceptor- CRS ya debe tener un plan de puesta en marcha anticipada para el proyecto (Estándar 6, acción clave 2) para guiar la implementación de las actividades de puesta en marcha antes del proceso de PID del principal. Sin embargo, aún como sub-receptor, CRS debe desarrollar un PID para la implementación plena de las actividades que son responsabilidad de CRS y los subreceptores de segundo nivel bajo CRS. En algunos proyectos, el PM de CRS podría decidir que CRS y los socios desarrollen un PID preliminar antes de participar en las actividades de desarrollo de PID del principal, y finalizar el PID de CRS después del proceso con el principal. En otros casos, el PM podrá decidir que van a esperar a organizar el desarrollo de PID a nivel de CRS y socios, hasta después de que finalizado el PID de proyecto general.
- Contactar al principal a inicios del proceso de puesta en marcha para preguntar sobre la calendarización del proceso de desarrollar el PID del principal, y confirmar la participación de CRS en el proceso. Participar en el proceso general de desarrollar el PID del proyecto ayuda a garantizar que los cronogramas y las responsabilidades en el PID de proyecto reflejen los conocimientos de CRS y socios de CRS sobre el contexto operativo, las realidades programáticas y las mejores prácticas. También ayuda a que sean apropiadas y realistas las expectativas y responsabilidades establecidas para CRS y sus socios.
- En la medida de lo posible, CRS debe ser representado por el PM y el personal técnico (programático y operativo, según proceda) de CRS. Asegurar que todo miembro de personal de CRS que contribuya al desarrollo del PID de proyecto en general cuente con una fuerte comprensión del contexto de implementación de proyecto y de las realidades de la localidad.
- Después de recibir el PID final del principal, revisarlo con otros miembros de personal de CRS y de socios subreceptores de CRS del proyecto. CRS y los socios usan esta información para desarrollar o finalizar su propio PID de proyecto, y los planes de trabajo de equipo e individuales.
Proyectos de emergencia- Desarrollar el PID con mayor antelación en el caso de respuestas a emergencias; una práctica típica es desarrollar un PID para el marco temporal total del proyecto de emergencia, pero poner el detalle de sub-actividades y tareas sólo del primer trimestre o dos, debido a la alta probabilidad de que haya cambios rápidos en el contexto operativo.
- El desarrollo del PID de forma conjunta por operaciones y programas resulta aún más importante en contextos de emergencias. Preste especial atención a la secuencia de las actividades y el riesgo de demoras en cascada si hay metas de logro clave no logradas, o si hay retrasos en las tareas operativas.
- Revisar críticamente los supuestos y los riesgos cuando desarrolle el PID de una emergencia, construyendo a partir de la revisión del contexto operativo y la validación del diseño de proyecto que se hacen en la puesta en marcha (consultar la guía en el Estándar 7, acción clave 1).
- Revisar y actualizar el PID con mayor frecuencia (típicamente mensual) y organizar reuniones conjuntas semanales de los equipos programático y operativo para dar seguimiento a los avances en los planes de trabajo de equipo e individuales con base en el PID.
- Si está trabajando en una emergencia a gran escala donde varios miembros de Caritas Internationalis (CI) están respondiendo y/o apoyando una respuesta de Cáritas nacional, consulte los documentos Protocolo de Caritas Internationalis para la coordinación de CI en la respuesta de emergencia, Marco de emergencia y el Kit de herramientas de Caritas Internationalis para la respuesta a emergencias en el sitio web de CI Baobab. Estos documentos brindan orientación sobre la coordinación y el proceso de desarrollo, implementación, monitoreo y presentación de informes sobre un llamado de emergencia para obtener fondos a través de la red de CI. Si no está registrado en el sitio de CI Baobab, regístrese aquí.Al registrarse para el sitio de CI Baobab, el personal de CRS debe seleccionar "Caritas Estados Unidos - CRS" como su organización y enumerar el Departamento de Respuesta Humanitaria y [email protected] como contacto de referencia. Si tiene alguna pregunta, comuníquese con el Departamento de Respuesta Humanitaria (HRD) de CRS ([email protected]).
Recursos Clave
Plantillas y Herramientas
Otros Recursos
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Hello, I must be going: Ensuring quality services and sustainable benefits through well-designed exit strategies (Levinger, B. and J. McLeod. 2002; Education Development Center, Inc.)
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Una guía para PMD Pro, Fases 2 y 3, páginas 44-50; Estructura de desglose del trabajo y ruta crítica, páginas 73-86
- Principal responsable: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP)