Estándar 14: Gestión y desarrollo de recursos humanos para una implementación de proyecto con calidad.

• Principal responsable: Gerente de proyecto (PM)
  • El PM monitorea los niveles de personal

• Otros implicados: Otros supervisores; el gerente  y/o el oficial de recursos humanos (RRHH); equipo directivo superior (SMT)
  • El gerente de RRHH y/o el oficial de RRHH y SMT brindan apoyo según se necesite, como liberar a otro personal del programa de país, solicitar personal de asignación temporal (TDY) de otros lugares, o contratar a personal nuevo o a consultores.

• Continuo, con reuniones formales periódicas, según se necesite.

Esta acción complementa y es reforzada por el , sobre cuidado y apoyo para el personal.

Seguir los siguientes pasos para garantizar que haya seguimiento de las necesidades de personal y se minimicen los vacíos.

1. El PM utiliza herramientas para dar seguimiento a asuetos como el calendario de equipo y la programación de vacaciones del personal para tratar el tema de la cobertura del proyecto durante las reuniones trimestrales. En el caso de que un miembro de personal tome tiempo personal, vacaciones o por enfermedad, o si hubiese una separación de personal, y quedase un vacío difícil de llenar en el personal, el PM debe incluir este vacío en el registro de riesgos del proyecto. El PM mantiene informado al departamento de RRHH (y al SMT en caso de posiciones de alta gerencia del proyecto) en cuanto a los vacíos importantes que requieren de arreglos de contratación de personal alternativos. En contextos de operación particularmente difíciles para el proyecto, hay que estar preparados para la rotación.
2. En cuanto a miembros del equipo de proyecto bajo la supervisión de otro que no sea el PM (p. ej., personal de finanzas, persona de gestión de cadenas de suministro, o personal de otras operaciones), sus supervisores mantienen al tanto al PM en cuanto a posibles vacíos en personal de su equipo que podrían afectar la implementación de proyecto. Estos podrían incluir desarrollo de propuesta, capacitaciones, asueto (por vacaciones o enfermedad prolongada), o separación de personal.

• En cuanto al apoyo que recibe el proyecto que proviene de personal compartido o de "pool",Personal compartido, también llamado personal de "pool", son miembros de personal del programa de país cuyos salarios no se pueden asignar a proyectos específicos, pero cuyos esfuerzos benefician toda la gama de proyectos del programa de país. Los salarios de estos miembros de personal son distribuidos entre todos los proyectos usando uno de los tres fondos para la asignación de costos (Fondo para Gastos de Vehículo, Fondo para Costo de Instalaciones, o Fondo para Apoyo de Proyecto). los supervisores del personal compartido que apoyan al proyecto deben alertar al HoP y al PM de los cambios previstos en la dotación de personal del departamento que podrían afectar la fuerza general de personal y que tengan impacto en la habilidad del departamento de brindar apoyo oportunamente al proyecto.

3. El PM trabaja con el gerente u oficial de recursos humanos y el SMT según la necesidad, desarrollando planes para llenar los vacíos de manera eficiente. Se puede abordar de las siguientes manteras:

• Identificar personal provisional que pueda tomar las responsabilidades de manera temporal.
• Reclutamiento de personal nuevo, permanente o temporal, idóneamente de manera oportuna para que haya traslape con la persona que está siendo reemplazado. 
• Incorporar apoyo de TDY.
• Incorporar consultores para tareas puntualesSeguir política de consultores de CRS y garantizar que a los consultores no se les utilice para dar cobertura temporal a puestos de personal de CRS. con límites temporales.

Brindar cobertura para personal clave"Personal clave" es un término específico utilizado por el Gobierno de los EEUU; otros donantes podrían usar otra terminología. Muchos RFA exigen que el solicitante identifique al personal clave del proyecto para la propuesta de proyecto. : En los proyectos complejos y/o de largo plazo, el PM y SMT deben establecer un plan de sucesión para el personal clave. Garantizar que al menos un miembro de personal más pueda hacerse cargo en caso de que quede vacante una posición de personal clave.

4. El PM obtiene la retroalimentación y el aval de SMT para los planes de cobertura y el seguimiento correspondiente, incluyendo obtener el apoyo para los provisionales, TDY, etc.
5. El PM considera otras estrategias para minimizar el impacto de los vacíos en personal previstos, de ser necesario, como por ejemplo reprogramar actividades del PID si es necesario y factible.

• En el caso de haber modificaciones significativas en los planes del proyecto o en la dotación de personal (p. ej., ausencia prolongada de un individuo designado como personal clave) o riesgos o problemáticas asociadas con el mismo, hay que asegurar que se transmita el cambio a donantes del proyecto de manera apropiada, y buscar aprobación de ser necesario (consultar la guía en Estándar 15, acción clave 2).

6. Para minimizar el impacto de las transiciones en el persona, cuando los miembros de personal salgan del proyecto, el supervisor y PM deben garantizar que se documente de forma exhaustiva el estado de las tareas y asuntos del proyecto, y que, idóneamente,  se haga el traspaso en persona del conocimiento y la documentación del proyecto a la persona que asumirá las responsabilidades.

• En caso de no haber tiempo para un traspaso presencial entre personal saliente y entrante, el traspaso se debe hacer al PM quien puede posteriormente informar al personal entrante.

Recordar la importancia de cuidar del personal: el desgaste y la rotación de personal pueden ocurrir si el liderazgo de un proyecto o programa de país no presta suficiente atención a cuidar del personal. Además del impacto en el personal en sí, el desgaste puede tener un efecto negativo en el progreso del proyecto y sus asocios, que también son parte crítica para que el proyecto alcance el éxito. Proporcionar cuidado apropiado al personal desde su incorporación es una estrategia importante para minimizar los vacíos en la dotación de personal.