| Terme |
Définition |
| Accompagnement/ Accompagner |
Coaching et mentorat réfléchis et cohérents après des interventions particulières telles que des ateliers, la conception organisationnelle ou une formation sur le lieu de travail. Il fonctionne quand il comprend d’autres méthodes d’apprentissage continu comme : apprentissage entre pairs, partage de poste et détachement, assurance de la qualité des programmes et de la gestion (Unité de CRS pour le partenariat et le renforcement des capacités) |
| Appel à soumission de projets (cf. aussi « Sollicitation ») appelé aussi RFA, RFP, APS |
Un document formel publié par un bailleur de fonds pour demander des candidatures, documents de projets, offres ou devis. Le terme exact utilisé différera selon le bailleur de fonds et le mécanisme de financement (assistance ou acquisition) mais tous les éléments suivants entrent dans la catégorie « appel à soumission de projets » : Demande de soumission (FRA), demande de documents de projets (FRP), demande de candidature pour une subvention (Grant Application Request), déclaration annuelle de programme (APS). Dans certains cas, le bailleur de fonds peut aussi publier d’abord un appel à notes conceptuelles (CN) ou une expression d’intérêt (EOI). Le/les candidats qui passent par la phase de revue de la CN ou de l’EOI peuvent être ensuite invités à soumettre un document de projet. |
| Arrêt (« Phase Out ») |
Interrompre l’appui ou l’implication dans une activité de projet. On n’essaie pas de trouver un nouveau sponsor pour continuer l’activité. (Levinger et McLeod, 2002) |
| Atelier de démarrage |
Une rencontre tournée vers l’interne impliquant le personnel de projet de CRS et de/des organisations partenaires et visant à revoir les éléments clés de la conception du projet, les rôles et responsabilités dans les projets, les structures et protocoles de communication et de décision, etc. |
| Bailleurs de fonds initiaux |
Quand les fonds sont passés d’une organisation à une autre, le bailleur de fonds d’origine est parfois appelé « bailleur de fonds initial » (Mango). Par exemple, si CRS reçoit un financement d’urgence par l’intermédiaire d’un partenaire Caritas européen, une organisation gouvernementale européenne peut être le bailleur de fonds initial. |
| Balances âgées (« Aging Reports ») |
Un rapport financier mensuel qui présente l’âge de créances impayées (dont les avances fournies au personnel, aux partenaires et aux fournisseurs, etc.) et les effets à payer (dont les factures reçues par CRS pour paiement et non encore payées). (Manuel des politiques et procédures financières de CRS) |
| Calcul « à l’endos de l’enveloppe » |
Un calcul approximatif pour donner une idée de ce qui est disponible pour les activités programmatiques et pour guider les plafonds de budget des partenaires. Le responsable des coûts/ du budget introduit les coûts approximatifs de personnel, de déplacements et ce qu’il faut pour les partenaires et le NICRA aide à établir les fonds disponibles pour travailler. Cette étape ne remplace pas l’utilisation du DIP comme base de préparation du budget mais elle peut être utile dans les discussions sur l’étendue possible des activités du projet et peut permettre d’éviter des tensions ou un décalage avec les attentes des partenaires. (CAG 5ème édition) |
| Calculateur des coûts partagés |
Un outil sous forme de feuille de calcul Excel dans le CAG (Cost Application Guidance) de CRS, avec des formules préinstallées pour aider un programme-pays à déterminer la « juste part » des coûts directs affectés des projets pour les budgets des documents de projet. (CAG 5ème édition) |
| Calendrier des activités (appelé aussi plan de mise en oeuvre, plan de travail ou chronologie) |
Un calendrier qui divise les objectifs généraux au niveau des activités en actions plus spécifiques, en les listant dans un diagramme de Gantt (diagramme en bâtons) qui indique la durée et la personne ou l’organisation responsable. Les calendriers des activités sont généralement préparés à la phase de conception du projet/de soumission du document de projet. (ProPack I) |
| Capacité |
L’aptitude de personnes et d’unité organisationnelles à remplir des fonctions efficacement, effectivement et de manière durable. (ProPack I). |
| Charte d’autorisation (« carte d’autorité ») |
Un tableau listant tous les employés qui peuvent approuver l’engagement ou le paiement d’une certaine valeur en dollars pour un DSPN particulier. Le représentant résident approuve la carte d’autorité et le directeur des finances vérifie qu’elle est à jour. |
| Charte du projet |
Pour les projets des opérations internationales de CRS, une charte de projet est un document qui formalise la structure de gouvernance du projet, avec les rôles, responsabilités et normes de la structure de gouvernance et qui établit les tolérances du projet et l’autorité de prise de décision. |
| Chemin critique (« Critical Path ») |
La suite de tâches qui représente le chemin le plus long entre le début et la fin du projet. (Guide du PMD Pro) |
| Clôture de la subvention |
La clôture de la subvention est le processus qui suit la date d’expiration (date d’achèvement du projet ou date indiquée dans l’accord) d’un projet financé par une subvention. Parfois appelée « clôture financière et administrative, » la clôture de la subvention comprend les rapports finaux sur les dépenses du projet, les rapports sur le statut final de tout le matériel et l’équipement acheté avec les fonds du projet, la certification d’audit si nécessaire, la soumission de tous les livrables programmatiques techniques finaux, comme les rapports et tout rapport final concernant la propriété intellectuelle créée grâce au projet. La période de clôture de la subvention peut durer plusieurs semaines ou plusieurs mois après la date d’expiration de la subvention. Dans certains cas, les bailleurs de fonds fournissent un financement pour le processus de clôture. |
| Clôture du projet |
La clôture du projet est une phase finale importante du cycle du projet pour tout projet de CRS, qu’il soit financé par des ressources discrétionnaires de CRS ou par des bailleurs de fonds institutionnels. Elle comprend de nombreuses tâches pour la clôture programmatique, financière, des ressources humaines, de la chaine d’approvisionnement et des autres opérations. L’expression clôture du projet, telle qu’utilisée dans Compass, est un terme général qui englobe les activités se passant à la fois avant et après la date de fin du projet. Pour les projets financés par des bailleurs de fonds institutionnels, le terme « clôture du projet » inclut aussi les activités spécialisées de clôture de la subvention. |
| Codes T |
Codes de transactions (de T0 à T9), un système de codage financier utilisé pour définir, enregistrer et suivre les transactions financières dans les systèmes financiers. Les codes T courants sont Bailleur-source (T0), Pays/projet (T2) et le numéro de fournisseur (T4). Certains codes T sont obligatoires pour faire une transaction financière tandis que d’autres sont optionnels mais sont utilisés pour faciliter le suivi de certaines dépenses du projet. |
| Collecte de données « légère » |
Une collecte de données « légère » dans une intervention d’urgence est la collecte de données dans un petit échantillon (habituellement aléatoire, mais parfois ciblé) d’individus servis par l’intervention d’urgence. |
| Conception du projet |
La conception de projet est une phase clé du cycle du projet qui est étroitement liée et connectée à l’élaboration du document de projet. La conception du projet, qui se concentre sur les décisions et les plans pour le projet, est un processus et une série d’étapes qui sont à peu près chronologiques mais aussi itératives et dynamiques. La clarté et la qualité des décisions prises pendant la conception du projet ont un fort impact sur le démarrage, la mise en oeuvre et la clôture du projet. (ProPack I) |
| Contrat de pré-collaboration (« Pre-Teaming Agreement ») |
Utilisé fréquemment dans l’élaboration de documents de projets pour des consortiums.
Dans certains cas où on a des informations sur une opportunité de financement imminente, les ONG établiront des contrats de pré-collaboration. Ceux-ci les engage à travailler ensemble pour se préparer à l’opportunité de financement anticipée et formalisent l’intention des organisations de poursuivre ensemble l’opportunité quand elle sera publiée (en supposant que les détails de l’opportunité correspondent aux capacités respectives des organisations). (Seidman & Associates, P.C.; Shipley Associates)
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| Convention de collaboration (« Teaming Agreement ») |
Un contrat entre deux entités ou plus pour améliorer leur compétitivité en mettant leurs ressources en commun pour obtenir et mettre en oeuvre un accord de financement. |
| Cost Application Guidance (Directives pour les propositions financières, CAG) |
Un document interne de directives de CRS prévu pour aider les équipes d’élaboration des documents de projets à préparer des budgets et notes budgétaires conformes aux exigences du Gouvernement des États-Unis (GEU) et à présenter des propositions financières claires, organisées de façon logique et qui sont clairement liées à nos propositions techniques et racontent la même histoire. Le CAG est schéma de réponse à une sollicitation typique de l’USAID. Cependant, beaucoup des directives budgétaires de base qui y sont fournies sont aussi applicables et adaptables aux offres de financement ne dépendant pas du GEU. (CAG 5ème édition)
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| Coûts direct-directs |
Coûts associés spécifiquement et entièrement à un projet proposé. Ils comprennent la main d’oeuvre directe, le matériel et les fournitures directs, les sous-accords et les consultants directs, les voyages directs et d’autres coûts directs. Les coûts à ce niveau sont entièrement dépendants de la conception du projet. (CAG 5ème édition) |
| Coûts directs |
Coûts imputés directement à un projet ou à une subvention sur la base du niveau de travail ou du bénéfice reçu. Les coûts directs soient imputés directement (« direct-direct ») ou affectés (« direct-affecté »). (Manuel des politiques et procédures financières de CRS) |
| Coûts directs affectés (appelés aussi charges d’affectation des coûts partagés) |
Dépenses qui bénéficient à plusieurs Codes bailleur source/projet (DSPN) dans un programme-pays mais pour lesquelles le niveau de bénéfice est moins facilement identifié au moment où elles sont encourues. Ces types de coûts sont « affectés » aux centres de coûts selon le bénéfice que chaque centre de coûts tire de la dépense. Le processus d’affectation utilise des facteurs et formules spécifiées pour aligner les dépenses sur chaque centre de coût selon le bénéfice reçu. Référez-vous à la politique d’affectation des coûts (POL-FIN-ALL-020) des finances et aux procédures qui l’accompagnent pour plus d’informations. (Manuel des politiques et procédures financières de CRS) |
| Cycle du projet |
L’ensemble des actions (conception, planification, mise en oeuvre, suivi, évaluation, rapports et apprentissage) dans toutes les phases d’un projet. Ces actions sont liées et sont plus ou moins séquentielles. |
| Décideur pour le document de projet |
Un cadre (habituellement le représentant résident) qui a la responsabilité de prendre des décisions stratégiques relatives à la réponse de CRS à une opportunité de financement spécifique. Cela comprend les négociations et accords en lien avec les partenariats/consortiums, le recrutement et la sélection de personnel clé, la définition des paramètres préliminaires du budget (y compris une éventuelle contrepartie financière de CRS), d’autres importantes décisions pour le budget et l’étude et l’approbation des versions finales des documents (y compris les budgets). C’est un rôle crucial de l’équipe d’élaboration du document de projet, mais pas un rôle à plein temps. |
| Décision de poursuivre/de ne pas poursuivre |
La décision de poursuivre ou non une opportunité de financement spécifique. Les décisions de poursuivre/de ne pas poursuivre peuvent être prises à plusieurs moments : une décision préliminaire peut être prises sur la base d’un projet de sollicitation ou d’intelligence telle que des informations prévoyant de futures opportunités de financements. La décision de poursuivre/de ne pas poursuivre est souvent réexaminée après la publication formelle d’une sollicitation. |
| Démarrage du projet |
La première étape cruciale du projet suivant l’achèvement de la conception du projet et la finalisation du document de projet. Les principales activités d’un démarrage de projet bien planifié sont :
- Transfert et transition entre l’équipe du document de projet et l’équipe de démarrage du projet
- Établissement d’une structure de gouvernance du projet
- Conduite des évaluations des capacités des partenaires
- Mise en place du système financier du projet
- Recrutement et intégration du personnel du projet
- Planification détaillée de la mise en oeuvre
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| Développement des capacités |
Cf. Renforcement des capacités |
| Document de projet |
Un document structuré, bien argumenté et clairement présenté, écrit pour la direction de CRS et les bailleurs de fonds pour obtenir une approbation et un financement pour une stratégie de projet proposée. (ProPack II) Un document qui montre les décisions prises pendant le processus de conception du projet en utilisant un format déterminé par le bailleur de fonds ou CRS (ProPack I)
NOTE : Les documents de projet ne sont pas inclus dans les normes de gestion des projets de CRS parce qu’il existe énormément de directives de CRS et des bailleurs de fonds sur l’élaboration de documents de projets, dont Technical Application Guidance (TAG) de CRS.
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| DSPN (Code bailleur source/projet) |
Un code à 11 chiffres utilisé par CRS pour identifier le centre de coûts par bailleur de fonds (code à 4 chiffres), programme-pays ou département (code à 3 chiffres) et numéro de projet (code à 4 chiffres). CRS utilise les DSPN pour suivre toutes ses dépenses. |
| eBudget (Adaptive Planning) |
La plateforme en ligne, dans le nuage, utilisée par CRS pour préparer et suivre ses budgets annuels et ses prévisions trimestrielles de dépenses. |
| Engagements (« commitments ») |
Les engagements sont des responsabilités légales découlant des accords de sous-récipiendaires et des bons de commande >10K$ exécutées par les programmes-pays de CRS ou en leur nom. |
| Entretien de départ |
Un entretien ou un questionnaire avec une personne qui quitte une organisation. À CRS, les entretiens de départ sont faits dans l’esprit du développement et de la croissance de l’agence. Leur objectif est de découvrir quelle a été l’expérience de l’employé à CRS et de collecter des données sur les raisons des changements de personnel, celles qui sont évitables et celles qui ne le sont pas. Ces informations sont analysées et appliquées pour aider CRS à s’améliorer continuellement en tant qu’employeur. |
| Équipe |
Un petit nombre de personnes qui ont des compétences complémentaires et sont engagées dans la poursuite d’un objectif commun, d’un ensemble d’objectifs de performance et d’une approche pour lesquels elles se tiennent mutuellement responsables. (ProPack II) |
| Équipe de direction (SMT) |
Le personnel des programmes et des opérations du niveau le plus élevé dans un programme-pays, comprenant généralement le CR, le HoP, le HoOps ou son équivalent et les directeur financier (FM). D’autres employés comme le directeur des RH ou le spécialiste en BD peuvent aussi faire partie de la SMT. |
| Équipe des relations avec les bailleurs de fonds |
Équipe basée au Siège, dans le département IDEA (Département d’implication et d’avancement des bailleurs de fonds institutionnels), responsable de la gestion des relations de CRS avec un ensemble particulier de bailleurs de fonds institutionnels. CRS a des équipes de relations avec les bailleurs de fonds pour les bailleurs du gouvernement des EU et des sous-ensembles de ceux-ci, les bailleurs publics, les fondations et les corporations et le Fonds mondial. |
| Équipe du projet |
Tous les employés des programmes, finances et opérations ayant une responsabilité particulière et importante dans le projet. Cela inclut les employés des programmes et autres budgétisés directement dans le projet à plein temps ou à temps partiel ainsi que le personnel des « pools » dont le temps est imputé au projet par l’intermédiaire de l’affectation des coûts partagés correspondant aux coûts de personnel partagés directs. |
| Étendue du projet |
Tout le travail nécessaire pour fournir le « quoi » du projet, c’est-à-dire les produits livrables du projet (comment les produits livrables seront créés et fournis) (Guide du PMD Pro) |
| Événement de lancement |
Une rencontre tournée vers l’extérieur pour lancer formellement un projet. Comprend habituellement des représentants du bailleur de fonds du projet (s’il est à financement externe) ainsi que des représentants d’autres bailleurs de fonds, du gouvernement et de la communauté. |
| Facteur de coût |
Un facteur qui cause un changement dans le coût d’une activité. Par exemple le nombre de bénéficiaires ou le nombre de groupe servis. Il peut y avoir plusieurs facteurs de coût par activité. (ProPack I) |
| Gateway |
Système en ligne de CRS pour la gestion des prévisions commerciales et du portefeuille des contrats, bâti sur une plateforme technique Salesforce. |
| Gestion adaptive |
Une approche permettant de s’attaquer à des difficultés complexes. Le point de départ est une hypothèse d’incertitude sur ce qui fonctionnera pour résoudre la difficulté. Elle est ensuite caractérisée par une approche flexible impliquant de tester, faire un suivi, recevoir du feedback et, surtout, faire des changements de cap, si nécessaire. (Adaptive management: What it means for civil society organisations, Bond, 2016) |
| Gestion de projet |
Planifier, organiser et gérer les ressources pour permettre la réussite de buts, effets et produits spécifiques du projet. (Guide du PMD Pro)
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| Gestion des ressources humaines |
La fonction organisationnelle qui traite des questions liées aux personnes telles que la rémunération, l’embauche, la gestion de la performance, la sûreté, le bien-être, les avantages sociaux, la motivation des employés, la communication, l’administration, la formation et la spiritualité. |
| Gestionnaire de la subvention |
La personne responsable de la gestion d’un projet conformément aux termes de l’accord de financement et qui représente CRS auprès du bailleur de fonds pour cette subvention. Ce n’est pas un poste mais plutôt un rôle attribué : cette personne peut être le chargé de la gestion de la subvention, le directeur de projet, le directeur des programmes ou le gestionnaire de projet/directeur de projet. |
| Gestionnaire de la transition du document de projet |
La personne qui a la responsabilité de s’assurer que les documents, la documentation justificative et les informations de contextes concernant le document de projet sont réunis, compilés et transmis à l’équipe de démarrage/mise en oeuvre du projet. |
| Gestionnaire de programme |
Un employé de CRS qui supervise un groupe de projets liés (généralement des projets en lien avec un secteur particulier de programmation technique). |
| Gestionnaire de projet |
Un employé de CRS qui accompagne les partenaires d’un projet spécifique grâce à un travail de gestion de projet pendant toutes les phases du cycle du projet. (Cf. Projet).
NOTE : Dans les normes de gestion des projets, on utilise « gestionnaire de projet » pour indiquer de manière cohérente le « qui » pour des actions spécifiques et les notes d’orientation. Dans la pratique, la personne en question peut être un gestionnaire de projet, un gestionnaire de programme ou un chef de projet (CoP).
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| Gestionnaire du budget |
La personne à qui on a assigné et confié la supervision de la gestion d’une ou plusieurs unités d’opérations. Cette personne doit être à l’échelon D ou un échelon plus élevé et nommée par le responsable de la division ou du département. |
| ICR (Recouvrement des coûts indirects) |
Un coût indirect est une dépense qui a été encourue pour des objectifs communs ou conjoints et qui ne peut pas facilement être reliée à une subvention particulière ou à un projet ou une autre activité directe. Les coûts indirects des programmes-pays de CRS sont enregistré en Bailleur source 1050 et sont limités aux dépenses associées aux postes de représentants résidents ou postes équivalents de directeur de pays, « International Development Management Fellows » (IDFP-Mgmt.) et à la représentation générale. CRS classifie la direction régionale, l’appui aux programmes basé au Siège et les départements de services d’appui comme des coûts indirects.
L’ICR est le processus par lequel un bailleur de fonds permet au récipiendaire d’une subvention de recouvrer certains des coûts encourus pour administrer son accord de financement. Ces coûts ne sont pas imputés individuellement ni directement à une subvention. Ils sont imputés en utilisant un taux de recouvrement des coûts pré-approuvé par le bailleur de fonds. Le recouvrement des coûts indirects dans des accords de financement du gouvernement des EU est généralement appelé NICRA puisqu’il est obtenu par l’intermédiaire d’un Accord négocié de taux de coûts indirects (INCRA) avec l’USAID, l’agence fédérale compétente. (CRS Finance Policies and Procedures Manual)
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| Immobilisations |
Actifs ayant une durée de vie de 3 ans ou plus et un prix d’achat de 5000 $ ou plus et dont CRS a le titre de propriété, y compris des achats de groupes qualifiés. (CRS Domestic Finance Fixed Asset Policy/Procedure) |
| Immobilisations/ biens d’équipement motorisés |
Une catégorie d’immobilisations ou actifs immobilisés qui possèdent un moteur (par ex. véhicules, générateurs, camions, tracteurs, chariot élévateurs, bateaux à moteur) |
| Instrument d’évaluation de la capacité organisationnelle holistique (HOCAI) |
L’instrument que CRS utilise avec les organisations partenaires pour faire une autoanalyse des forces et difficultés organisationnelles, élaborer un plan d’action et améliorer les fonctions organisationnelles grâce au renforcement des capacités. Avec HOCAI, CRS crée un cadre standardisé pour aider les organisations à s’engager dans un processus d’évaluation et d’amélioration continues qui soutiendra les capacités organisationnelles. |
| Lettre de pré-accord de financement (PAL) |
Une lettre envoyée par le bailleur de fonds avant la signature de l’accord de financement. Les PAL sont utilisés dans des situations où le projet doit débuter immédiatement et où toutes les questions programmatiques et techniques sont résolues. Habituellement, une PAL fixera une date à partir de laquelle le récipiendaire sera remboursé pour les coûts du programme antérieurs à la date de signature de l’accord de financement. Pour les financements du GEU, la PAL ne représente généralement pas plus de 20% du budget total du programme. Conformément à 22 CFR 226.25(e) (1), les PAL permettent au récipiendaire d’encourir des coûts autorisables avant l’accord de financement pendant au maximum de 90 jours calendaires avant l’accord. |
| Lettre de questions (« Issues Letter ») |
Une communication formelle d’un bailleur de fonds après la revue d’un document de projet ou d’une proposition. Une lettre de questions peut être aussi appelée lettre de « demande de clarification et de révision de la proposition », lettre de « proposition finale révisée », une lettre de « meilleure offre finale », etc. La lettre contient les questions et commentaires du bailleur de fonds auxquelles le candidat doit répondre pour être prise en compte pour l’accord de financement de la subvention ou le contrat. |
| Licenciement collectif |
Un terme de ressources humaines utilisé pour décrire une situation où on a un licenciement, un licenciement économique ou une fin de contrat pour un grand nombre d’employés. L’exemple le plus courant de licenciement collectif pour CRS est à la fin d’un grand projet. |
| Marquage et promotion (« Branding and marking ») |
Pour l’USAID, le « marquage » fait référence à la manière dont on nomme et dont on positionne un programme ou un projet, qui en est à l’origine. Il montre qui finance le travail. La « promotion » fait référence à l’application d’identités graphiques ou de logos sur les documents du programme ou à la signalisation du projet pour reconnaître les contributeurs de manière visible.
D’autres bailleurs de fonds peuvent utiliser d’autres termes pour ce qui est exigé pour reconnaitre le financement du projet par le bailleur de fonds.
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| Mise en oeuvre du projet |
Une phase clé du cycle du projet de CRS où il s’agit de transformer les plans en actions (réaliser le DIP). La mise en oeuvre du projet implique de coordonner des personnes et d’autres ressources pour réaliser les plans du projet afin d’atteindre les objectifs du projet. La mise en oeuvre du projet est basée sur un processus systématique consistant à discuter de façon rigoureuse de qui, quoi, comment et quand, à poser constamment des questions, à faire un suivi actif et à rendre des comptes. |
| Montant de la subvention |
L’estimation de la valeur totale de la subvention sur la durée du projet selon l’accord de financement du bailleur. |
| Montant total débloqué |
Le montant total que le bailleur de fonds s’est engagé à dépenser sur ce projet à date. |
| NICRA (Accord négocié de recouvrement des coûts indirects) |
Un accord accordé par le Bureau d’acquisition et d’assistance de l’USAID qui standardise les coûts indirects qu’une organisation peut imputer à une subvention ou un contrat financé par l’USAID. Chaque organisation négocie son taux de coûts indirects avec une agence gouvernementale qui a été déclarée compétente. Le NICRA qui en résulte est contraignant pour tout le gouvernement. Le NICRA contient à la fois les taux finaux pour les périodes passées et les taux provisoires (taux à facturer) pour les périodes actuelles et futures. (USAID) |
| Niveaux de coûts |
Tous les coûts dans un budget de CRS se placent dans trois différents « niveaux. » Dans le premier, on a les coûts associés spécifiquement et entièrement au projet proposé. On les appelle aussi les dépenses « direct-directes » du projet (Cf. Coûts direct-directs). Le second comprend les coûts du programme-pays qui bénéficient à tous les projets. Il s’agit des « dépenses directes partagées » (Cf. Coûts directs affectés). Le troisième niveau est composé des coûts indirects qui sont encourus en dehors du programme-pays et sont nécessaires pour couvrir l’appui plus général de l’organisation à chaque projet. (CAG 5ème édition) |
| [Numéro] DUNS |
Le système universel de numération des données, ou Numéro DUNS Dun & Bradstreet, est un identifiant unique à 9 chiffres pour les entreprises. Il est utilisé pour établir un dossier de crédit Dun & Bradstreet pour les entreprises et il est obligatoire pour toutes les entités qui veulent répondre à un appel d’offre du gouvernement des EU. |
| Optimisation des ressources |
L’utilisation optimale des ressources pour atteindre les résultats prévus. Une perspective d’optimisation des ressources dans la conception des projets consiste à analyser ce qui influe sur les coûts puis prendre des décisions et faire des choix sur la base des données pour apporter la qualité et l’impact prévus à un coût moindre (DFID 2011a). |
| Personnel clé |
C’est un terme utilisé spécifiquement par le GEU. Beaucoup de RFA demandent que le candidat identifie le personnel clé du projet. Certaines exigent que le candidat propose des personnes particulières pour les postes de personnel clé et soumettent les CV des postulants. Les postulants pour le personnel clé doivent être eux-mêmes approuvés par le bailleur de fonds et tout changement dans le personnel clé au cours de la mise en oeuvre du projet devra obtenir l’approbation préalable du bailleur de fonds. |
| Plan d’action pour l’obtention d’un financement (« Capture Plan/ Capture Planning ») |
Le processus d’identification de possibilités particulières de financement, d’évaluation de l’environnement et de mise en oeuvre de stratégies pour améliorer les chances d’obtenir un financement particulier. Le développement du plan d’action pour l’obtention d’un financement est antérieur à la publication de la sollicitation. (ProPack I) |
| Plan d’amélioration de la performance (PIP) |
Un outil de ressources humaines que CRS utilise pour communiquer clairement ce qui est attendu comme performance et fournir des ressources et un coaching pour aider l’employé dans les domaines où il doit s’améliorer. Ce processus est conçu pour être utilisé comme un outil constructif et un mécanisme de communication pour des mesures correctives. |
| Plan d’amélioration des contrôles internes (ICIP) |
Un plan de mesures correctives préparé par les sous-récipiendaires (partenaires) qui ont un score inférieur à 75 à un domaine fonctionnel de la check-list d’évaluation SRFMP. L’ICIP doit comprendre un calendrier prévoyant des dates précises pour la mise en oeuvre des améliorations nécessaires des contrôles internes. En aucun cas on ne prévoira la pleine mise en oeuvre d’une amélioration plus de 6 mois après que le problème aura été détecté et communiqué formellement par écrit. |
| Plan détaillé de mise en oeuvre (DIP) – aussi appelé « Plan de travail annuel » |
Un ensemble de calendriers, plans, cibles et systèmes mis à jour qui est suffisamment détaillé pour permettre une mise en oeuvre facile et efficace du projet. Il est fait après qu’un document de projet a été approuvé et financé et avant que la mise en oeuvre ne commence. Les DIP peuvent être faits annuellement ou pour la durée du projet. S’il est fait pour la durée du projet, le DIP est quand même révisé et mis à jour tous les ans.
NOTE : Les calendriers des activités sont préparés pendant l’élaboration du document de projet mais les DIP sont plus détaillés et préparés après l’approbation.
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| Plans de travail |
Un document qui décrit en détail les tâches nécessaires pour réaliser les sous-activités d’un projet. (Notez qu’il ne doit pas être confondu avec le terme « Plan de travail » (Work Plan) de l’USAID qui est un livrable spécifique de la subvention). |
| Politique de gestion financière des sous-récipiendaires (SRFMP) |
La politique financière interne de CRS qui concerne la gestion financière des sous-récipiendaires (partenaires) de CRS avec les termes pour l’évaluation, le suivi, le financement, les rapports financiers et autres des sous-récipiendaires. |
| Prévision de trésorerie |
Un outil financier utilisé pour présenter les besoins en trésorerie d’une entité (par ex. un programme-pays, un bureau ou un partenaire) pour une période déterminée, habituellement un trimestre. |
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Problème
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Un risque qui s’est maintenant produit (Cf. Risque). Il peut prendre la forme d’une décision non résolue, d’une situation ou d’un projet qui aura un impact significatif sur le projet. |
| Programme |
Un groupe de projets (liés) gérés de manière coordonnée qui apporte des bénéfices ou réalise des objectifs qui ne seraient pas possibles avec un seul projet. (Guide du PMD Pro) |
| Projet |
Un ensemble d’actions liées planifiées qui réalisent des objectifs définis avec un budget donné et sur une période spécifiée. (Guide du PMD Pro) |
| « Pool de personnel » (appelé aussi personnel partagé) |
Les salaires des employés du programme-pays qui ne peuvent pas être attribués à des projets spécifiques mais qui bénéficient à toute la gamme des projets du programme-pays sont distribués sur tous les projets en utilisant un des trois pools d’affectation des coûts partagés (Pool de dépenses pour les véhicules, pools de coûts pour les locaux ou pool d’appui aux projets). L’affectation de ces employés aux pools d’affectation des coûts partagés est définie dans la procédure Processus d’affectation des coûts partagés (PRO-FIN-ALL.020.02) et dépend du type de poste. (Manuel des politiques et procédures financières de CRS) |
| Propriété immobilière |
Terre, bâtiments et améliorations locatives. (Manuel des politiques et procédures financières de CRS) |
| Rapport de comparaison du budget (BCR) |
Un outil de rapportage financier qui compare les dépenses réelles au budget pour un DSPN particulier sur une période donnée. Il aide les gestionnaires du budget à suivre le taux de consommation du projet et/ou à prendre des décisions au sujet de demandes de réalignements et de modifications du budget ou de prolongation de la durée du projet en cas de besoin (Manuel des politiques et procédures financières de CRS) |
| Rapport de liquidation |
Un rapport financier contenant les informations prescrites soumis par un sous-récipiendaire pour rendre compte des dépenses qu’il a encourues pour un projet de CRS. |
| Redevabilité |
La manière dont une organisation répond de manière équilibrée aux besoins de toutes les parties prenantes (bénéficiaires, bailleurs de fonds, partenaires et CRS lui-même) dans sa prise de décisions et ses activités et dont elle respecte cet engagement. (ECB 2010 in ProPack I) |
| Réduction progressive (« Phase Down ») |
Réduire le niveau d’une activité mais en continuant à apporter un appui. La phase de diminution progressive peut préparer un arrêt ou un transfert. (Levinger et McLeod, 2002) |
| Registre des problèmes |
Un document de projet ou une base de données qui sert d’outil dans un processus plus large de gestion des problèmes (problème = un risque qui s’est produit – une décision, situation ou problème non résolu qui aura un impact significatif sur le projet). Un registre des problèmes aide le gestionnaire de projet à documenter et résumer les problèmes du projet, à identifier qui a la responsabilité de résoudre chaque problème et à suivre l’état des problèmes. |
| Registre des risques |
Un document dans lequel le gestionnaire du projet (PM)/directeur du projet (CoP) note les résultats de l’analyse des risques du projet et de la planification de la réponse au risque (risque = l’effet potentiel de l’incertitude sur les objectifs du projet). Les registres des risques aident le PM/CoP à documenter et à suivre les risques et à travailler avec l’équipe du projet et les membres de la structure de gouvernance du projet pour évaluer la probabilité et l’impact potentiel des risques, prioriser les risques, identifier les stratégies appropriées de gestion des risques et continuer à suivre et gérer les risques au fur et à mesure de leur évolution. |
| Renforcement des capacités |
Un processus délibéré et continu qui améliore la capacité d’une personne, d’un groupe, d’une organisation, d’un réseau ou d’un système à améliorer ou acquérir des connaissances, compétences et attitudes (KSA), systèmes et structures nécessaires pour fonctionner efficacement, travailler à la pérennisation et atteindre des buts. À CRS, le renforcement des capacités comprend:
- Développement des capacités Amélioration des connaissances, compétences et attitudes de personnes et de groupes pour qu’ils fonctionnent plus efficacement
- Accompagnement Coaching et mentorat en combinaison avec des ateliers de formation, des conférences, un apprentissage sur le lieu de travail et d’autres méthodes
- Renforcement institutionnel L’amélioration des systèmes et structures d’une organisation pour qu’elle fonctionne efficacement, travaille à la pérennisation et atteigne des résultats ou buts spécifiques. (ProPack I)
NOTE : CRS utilise le terme plus général de « renforcement des capacités » plutôt que « développement de capacités » qui, selon l’expérience de CRS, ne suffit généralement pas par lui seul. Pour CRS, développement des capacités signifie « développer ce qui existe déjà. » |
| Ressources/fonds discrétionnaires |
Fonds privés non désignés ou légèrement désignés qui peuvent être budgétisés à la discrétion de la direction. Appelées autrefois « allocation. » |
| Réunion de lancement de la subvention (« award kick-off meeting ») |
Une première réunion suivant la signature de l’accord de financement, coordonnée par le gestionnaire de la subvention, conçue pour préciser les livrables, les modalités de l’accord ainsi que les responsabilités des participants et ce qui est attendu d’eux. Au minimum, les participants devraient comprendre le PM/CoP, le HoOps, le HoP et d’autres membres de la direction. Cette réunion est distincte de la réunion de démarrage du projet. |
| Réunion de sortie |
Réunions consultatives tenues avec des parties prenantes telles que les partenaires, les bénéficiaires, le personnel du bailleur de fonds et du gouvernement pendant le processus de clôture du projet pour permettre la participation et la redevabilité. Dans de grands projets, les réunions de sortie peuvent aussi être une manière d’impliquer les parties prenantes dans l’élaboration du plan de clôture. Pour de plus petits projets, les réunions de sortie peuvent être utilisées pour préciser d’éventuelles questions sur le processus de clôture du projet, le traitement des actifs du projet et les activités suivantes éventuelles. |
| Risque |
Un risque est l’effet potentiel de l’incertitude sur les objectifs du projet. |
| Schémas de réseau |
Une synthèse picturale des décisions et des flux qui composent une procédure ou un processus (par exemple la fourniture d’un produit) du début jusqu’à la fin). |
| SitRep |
Rapport de situation, utilisé pour donner des nouvelles dans des situations d’urgence (terme d’origine militaire). |
| Sollicitation |
Un terme utilisé particulièrement par le gouvernement des EU. Une sollicitation est un document formel publié par un bailleur de fonds pour demander des candidatures, documents de projets, offres ou devis. Le terme exact utilisé différera selon le bailleur de fonds et le mécanisme de financement (assistance ou acquisition) mais tous les éléments suivants entrent dans la catégorie de « sollicitation » : Demande de soumission (FRA), demande de documents de projets (FRP), demande de candidature pour une subvention (Grant Application Request), déclaration annuelle de programme (APS). |
| SSR - Support Service Recovery (« Recouvrement des services d’appui ») |
La part des fonds totaux qui vont aux services d’appui plutôt qu’aux services des programmes. Depuis FY2010, le taux de recouvrement des coûts des services d’appui exclue les vivres, leur entreposage et leur transport ainsi que les autres contributions en nature, ce qui rend ce calcul plus similaire à la manière de calculer le NICRA fédéral. |
| Structure de gouvernance du projet |
La structure de gouvernance du projet peut être composée d’un petit groupe de membres de la direction pour un petit projet peu complexe ou d’un conseil d’administration plus important du projet pour un projet complexe, avec de multiples partenaires. |
| Structure de répartition du travail (« Work Breakdown Structure ») |
Une liste hiérarchisée des tâches créée en divisant le projet en éléments et en divisant le processus du projet en tâches de plus en plus détaillée. (Guide du PMD Pro) |
| Thème gagnant |
Un concept présenté dans le document de projet et qui est conçu pour persuader un bailleur de fonds que vous êtes particulièrement bien placé pour réaliser le projet (résumé de James England, Why Should They Choose You - Use Win Themes to Differentiate Your Proposal). |
| Tolérances du projet |
Les tolérances du projet fixent des paramètres clairs à l’intérieur desquels un gestionnaire de projet/ directeur de projet (PM/CoP) peut agir de manière autonome et indiquent clairement quand le PM doit demander une approbation. Les tolérances du projet décrivent les niveaux de variation qu’un PM est autorisé à superviser sans demander l’accord des membres de la structure de gouvernance du projet. Les tolérances peuvent concerner des choses comme le budget et le calendrier du projet, l’étendue et la qualité du projet. Par exemple, une tolérance de projet peut décrire en deçà de quel pourcentage un projet ou des lignes budgétaires dans un projet peuvent dépasser le budget ou sous-utiliser les fonds sans l’approbation des membres de la structure de gouvernance du projet ou le nombre de jour de retard acceptables dans le calendrier de mise en oeuvre avant qu’il ne faille une approbation de la structure de gouvernance du projet. |
| Transactions financières intra-agence |
Des transactions où la dépense encourue à un endroit est imputée à un DSPN tenu à un endroit différent. Par ex. un billet d’avion acheté à Madagascar pour le voyage du CR vers le bureau régional en Zambie peut être imputé à un DSPN régional tenu en Zambie. |
| Transfert (« Phase Over ») |
Réduire de manière substantielle l’appui pour une activité ou un service de projet mais identifier aussi une institution qui prendra la succession et continuera à fournir le service. Le sponsor aide la nouvelle institution à développer les capacités et les ressources nécessaires. (Levinger et McLeod, 2002) |
| Vérifications légères |
Les « vérifications légères » sont essentiellement des vérifications inopinées, utilisant un nombre limité de formulaires sélectionnés de manière aléatoire et venant des enquêteurs, des organisations partenaires, etc. Les vérifications légères de la qualité des données impliquent la vérification régulière que les données sont complètes (par ex. que les formulaires contiennent toutes les informations nécessaires) et, si l’on utilise une base de données, la comparaison des données des formulaires d’origine avec ce qui est saisi dans la base de données. Les vérifications légères aident à identifier les problèmes potentiels dans les données et à y répondre immédiatement, ce qui limite les erreurs et garantit la qualité des données. |
