Standard 2: Diseño participativo y basado en evidencia para el éxito del proyecto.
Utilizar procesos participativos basados en evidencia para diseñar un proyecto que puede entregar resultados de alta calidad de manera oportuna, dentro del alcance y de acuerdo con el presupuesto.
Key Action 1: Determinar la escala y el alcance del proyecto con base en evidencia y experiencia de lo que es factible.
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Por qué
El éxito del proyecto depende de mantener el equilibrio entre su alcance (p. ej., sectores, intervenciones), su escala (p. ej., participantes, organizaciones, área geográfica), sus tiempos y presupuesto. En muchos casos, el marco de tiempo del proyecto y su presupuesto ya están predeterminados. Identificar el alcance y la escala apropiados para el proyecto con base en la experiencia y la evidencia es una de las decisiones de diseño más críticas para garantizar la calidad en la implementación y para lograr impacto. Usar la experiencia y evidencia para determinar el alcance y la escala del proyecto tiene un impacto significativo en la gestión del proyecto, ya que logra lo siguiente:
- Garantizar que la estrategia del proyecto sea relevante, creíble y apropiada en el contexto del proyecto.
- Garantizar que la programación de actividades sea factible.
- Facilitar que sea realista el presupuesto del proyecto [1].
- Ayudar al equipo de diseño para evitar supuestos o conclusiones superficiales o erróneas.
- Sentar una base sólida para medir el progreso e impacto del proyecto.
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Quién
- Principal responsable: Líder de técnico de la propuesta
- El líder técnico de la propuesta, con los insumos del equipo de desarrollo de propuesta (coordinador de propuesta, líder de presupuesto, etc.), los socios, asesores técnicos y revisores, encabezará el proceso para determinar el alcance y la escala apropiados para el proyecto.
- Otros implicados: El equipo de desarrollo de la propuesta incluyendo a socios; asesores técnicos y revisores de propuesta;tomador de decisiones de la propuesta;El tomador decisiones es un miembro del personal superior (normalmente el representante de país) que tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas con relación a la respuesta de CRS ante una oportunidad de financiamiento específica. Incluye negociaciones y convenios de asocio/consorcio; reclutar y seleccionar al personal clave; definir los parámetros iniciales del presupuesto (incluyendo contrapartida de CRS); otras decisiones vitales sobre el presupuesto; y revisar y aprobar las versiones finales de los documentos de la propuesta (incluyendo presupuestos). Es un rol crítico, pero no a tiempo integral, en el equipo de desarrollo de propuesta.
[2] director de operaciones (HoOps) y/o gerente de compras o cadenas de suministro; revisores; asesoras de crecimiento estratégico y personal de IDEA
- El tomador de decisiones de la propuesta tiene autoridad total para aprobar la escala y el alcance que se proponen para el proyecto.
- El HoOps, líder de presupuesto y/o gerente de cadenas de suministro contribuyen a las decisiones sobre alcance y escala evaluando la factibilidad de las estrategias y opciones de implementación del proyecto, tomando en consideración el marco de tiempo del proyecto, su presupuesto, y contexto operativo.
- Los revisores (típicamente asesores técnicos y director regional adjunto para calidad de programa) brindan retroalimentación sobre las propuestas de alcance y escala como parte de una revisión general del diseño del proyecto.
- En el caso de propuestas para fondos externos, el personal regional de crecimiento estratégico y/o el personal IDEA, asesora en cuanto a intereses de los donantes para garantizar que el alcance y la escala propuestas respondan y sean competitivos (ver además Estándar 5 [3]).
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Cuándo
- A la mayor brevedad en el proceso de diseño, con ajustes según se necesite con base en información nueva o actualizada.
- El equipo de diseño de proyecto traza las ideas iniciales en cuanto a alcance y escala en la etapa de alerta de proyecto/proceder o no proceder, tomando decisiones preliminares sobre el alcance y la escala en la etapa de nota conceptual (diseño inicial), y depura las decisiones durante el desarrollo de la propuesta
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Cómo
NOTA: El Estándar de gestión de proyectos 2 se concentra en el proceso de diseño de proyecto más amplio descrito con detalle en la guía de ProPack I de CRS. Dentro de ese proceso más amplio, esta acción clave resalta una decisión de particular importancia para el diseño en cuanto a establecer el alcance y la escala del proyecto, dadas las implicaciones que tiene esa decisión para la gestión del proyecto. Utilizar la guía de esta acción clave en conjunto con ProPack I Capítulos IV y V, y los Capítulos VIII y IXLos Capítulos IV y V de ProPack I guían al equipo de diseño de proyecto en la toma de decisiones basadas en evidencia sobre el alcance y la escala iniciales (Meta, OE, RI), en cuanto los Capítulos VIII y IX brindan guía sobre decisiones operativas (realismo y factibilidad de las actividades, estructura de la administración y el presupuesto). [2].
Los siguientes pasos son un resumen del proceso general para tomar decisiones sobre alcance y escala - ver ProPack I para orientaciones adicionales como se señala más adelante.
- Haciendo uso de la guía de evaluación de ProPack I [4] (Capítulo IV), el líder técnico de la propuesta encabeza el equipo de diseño/desarrollo de propuesta en el desarrollo y depuración de los planes para la evaluación del proyecto.
- Si está claro desde el inicio del proceso de diseño que el proyecto incluirá la distribución de artículos a los participantes del proyecto, hay que planear una evaluación de la logística. La Guía para la Administración de Cadenas de suministro [5] de CRS incluye orientaciones prácticas y una Logistics Rapid Assessment Tool [6].
- Pulsar aquí para ver Consideraciones para planificar las evaluaciones de logística iniciales.
Según las actividades que se prevén para la cadena de suministro del proyecto, una evaluación inicial de logística para informar las decisiones sobre el alcance y la escala del proyecto puede incluir la evaluación de lo siguiente:
- Rutas de transporte
- Disponibilidad y tipos de vehículos
- Ubicaciones de las bodegas
- Requisitos para la importación
- Probables plazos de entrega (desde la requisición hasta la distribución)
- Opciones en cuanto a proveedores.
No espere que aparezca una oportunidad de financiamiento para empezar a recabar información que le ayudará a informar las decisiones sobre el alcance y la escala del proyecto: En el caso de proyectos desarrollados como respuesta a una oportunidad financiada externamente, cuando aparece la solicitaciónUna solicitación es un documento formal emitido por un financiador pidiendo solicitudes, propuestas, ofertas o cotizaciones. El término exacto que se usa difiere según el donante y mecanismo de financiamiento (asistencia o adquisición), pero todos los siguientes caen bajo el término general "convocatoria": Request for Applications (RFA), Request for Proposals (RFP), Grant Application Request, Annual Program Statement (APS).
[2] puede quedar muy poco tiempo para que CRS complete los procesos de evaluación, incluyendo recabar evidencia. Como parte de la planificación de capturaPlanificación de captura es el proceso de identificar oportunidades particulares de financiamiento, evaluar el ambiente y emplear estrategias para aumentar las probabilidades de ganar una oportunidad específica. La planificación de captura toma lugar antes de que se publique la oportunidad de financiamiento. [2] más amplia, hay que identificar y revisar los datos secundarios relevantes. Además de la revisión bibliográfica de datos secundarios,Resumir los hallazgos de la revisión bibliográfica realizada como parte de la planificación de captura. Esta información le ayudará con la redacción de secciones de la propuesta en el proceso diseño de proyecto. Consultar además la guía en ProPack I, Capítulo IV, Sección 2: recoger, organizar y analizar datos secundarios. [2] hay que compilar informes relevantes internos y externos con evaluaciones y lecciones aprendidas, así como resúmenes de revisión post-acción. Estos insumos serán útiles para el paso 2 a continuación, especialmente en la selección de estrategia. Para ver guía sobre otros aspectos de la planificación de captura para oportunidades de financiamiento previstas, consultar el Estándar 5, acción clave 2 [7].- Después de realizar diagnósticos de datos primarios y secundarios siguiendo la guía de ProPack I, el equipo de diseño/desarrollo de propuesta revisa, analiza e interpreta los hallazgos del diagnóstico, y otra información, con el fin de: identificar el problema central, las causas subyacentes y las brechas; establecer objetivos de proyecto de mayor nivel; seleccionar y refinar estrategias apropiadas para el proyecto; y desarrollar un marco de resultado inicial del proyecto alineado con las estrategias y la teoría del cambio del proyecto.
- Siga la guía de ProPack I (ver los capítulos IV y V), incluyendo la guía sobre consideraciones en cuanto a alcance y escala en el Capítulo V, secciones 1.4 y 3.1. Use y adapte las herramientas de ProPack I [4] (p. ej., Tabla 5b: Resumen de las Opciones de estrategia de proyecto, y la Tabla 5c: Criterios posibles para evaluar las opciones de estrategia de proyecto) para garantizar que las decisiones se tomen por medio de un proceso sistemático, desde la experiencia y evidencia.
- Como enfatiza ProPack I, Capítulo VIII, tenga presentes las consideraciones operativas como también programáticas. Sostener diálogo con el personal operativo puede ayudar al equipo a evaluar los riesgos asociados con la propuesta de diseño de proyecto desde múltiples ángulos y supuestos superficiales, y determinar la factibilidad de cada posible estrategia de programación, dado el contexto del proyecto - y si una estrategia parece factible, a determinar si es factible en el entorno operativo, en la escala propuesta.
- En el caso de proyectos que incluyen la distribución de bienes a los participantes, el líder técnico trabaja con el líder de gestión de cadenas de suministro de la propuesta, el HoOps y personal operativo del socio para comparar la factibilidad de diferentes opciones de cadenas de suministroLas opciones de la cadena de suministro podrían incluir la compra de bienes a nivel local, regional o internacional; la obtención de donaciones en especie; el pre-posicionamiento de bienes; o la programación basada en efectivo, como la distribución de vales o dinero en efectivo. Tenga en cuenta las políticas relacionadas: del donante y del gobierno anfitrión con relación a las distintas opciones. [2] para cumplir con los objetivos del proyecto.
- Solicite retroalimentación de revisores sobre el diseño de proyecto inicial, incluyendo el alcance y la escala propuestos - consultar Estándar 2, acción clave 4 [8] y ProPack I [4], Capítulo VI (Nota Conceptual) para ver la guía del proceso de revisión.
- Pulsar aquí para ver Consideraciones para determinar alcance y escala de proyectos para oportunidades financiadas externamente.
- Garantizar que las decisiones sobre el alcance y la escala del proyecto tomen en cuenta los requisitos y las preferencias del donante (revisar la información de la solicitación y las conversaciones en CRS sobre los requisitos y preferencias del donante - ver Estándar 5, acción clave 4 [9] y la Lista de control de realidades del donante [10]). Algunos donantes imponen restricciones especiales a ciertos tipos de programa (p. ej., asistencia en efectivo, distribución directa); otros tienen metas o expectativas informales en cuanto a "costo-por-beneficiario" o preferencias geográficas que tal vez no se mencionen en las guías de la propuesta, pero deben quedar reflejadas en el diseño.
- Usar información sobre donantes recabada en los esfuerzos de pre-posicionamiento, y consultar con el personal de IDEA según proceda, para garantizar que las ideas preliminares sobre el alcance y la escala del proyecto tengan probabilidad de ser competitivas.
- El equipo de diseño depura el abordaje y las estrategias programáticas del proyecto, y detalla las actividades y los productos del proyecto, sobre la base de los insumos y la retroalimentación de los revisores sobre el borrador del diseño y de análisis adicional de consideraciones programáticas y operativas.
- El líder técnico sistematiza las decisiones finales del diseño en cuanto a estrategia, alcance y escala, así como los riesgos y supuestos críticos, para su incorporación a la propuesta e inclusión en el archivo de traspaso de la propuestaLos riesgos y supuestos pueden capturarse en la columna de supuestos críticos del Proframe o equivalente del donante, en una sección o anexo de la propuesta de análisis de riesgos, o en otra sección de la propuesta. Acatar los requisitos y las preferencias de los donantes. [2] (consultar el Estándar 6, acción clave 1 [11]).
- Sistematizar concienzudamente los riesgos y supuestos que influenciaron las decisiones tomadas sobre el alcance y la escala del proyecto, ya que esto ayudará a describir la lógica de dichas decisiones, tanto a nivel interno y con cualquier donante.
- Documentar los riesgos y supuestos en la etapa de diseño también facilitará la validación del diseño del proyecto [12] y el análisis del contexto operativo del proyecto, incluyendo los riesgos y los problemas,Los riesgos definidos en la fase de diseño suelen ser un punto de partida para establecer el registro de riesgos del proyecto, una herramienta crítica para la gestión del proyecto. [2] durante la puesta en marcha y la ejecución del proyecto.
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Asocio
- Involucrar y acompañar a los socios a la hora de la planificación y los diagnósticos de necesidades del proyecto.
- Involucrar a los socios en el análisis e interpretaciones de los hallazgos del diagnóstico y en las decisiones relevantes sobre el diseño de proyecto. Esto se suele hacer con la participación de los socios en uno o varios talleres de diseño. Consultar el Estándar 2, acción clave 2 [13] para ver guía adicional sobre involucrar a los socios en el proceso de diseño de proyecto.
- Los socios poseen conocimientos profundos sobre temas locales que pueden impactar la factibilidad de una posible estrategia de proyecto. Involucrar a los socios en las conversaciones sobre consideraciones programáticas y operativas que influencian las decisiones sobre el alcance y la escala del proyecto, incluyendo la identificación, el análisis y priorización de la estrategia.
Cuando CRS es subreceptor- Como subreceptor, CRS no tiene la responsabilidad final de tomar decisiones sobre el alcance y la escala general del proyecto. Sin embargo, el alcance del trabajo de CRS dentro del proyecto será impulsado por estas decisiones. CRS siempre debe buscar influir en las decisiones sobre el alcance y la escala desde la información del diagnóstico (recopilada según la guía antes descrita y detallado en ProPack I) y en la experiencia de la institución, particularmente en los sectores de programación enfocados y en las zonas geográficas focalizadas del proyecto.
- El alcance y la escala del rol de CRS como subreceptor los suele determinar el principal con base en la valoración que haga el principal del valor agregado que trae CRS. Asegúrese de prepararse cuidadosamente para las reuniones de representación con los principales interesados que consideran a CRS como un sub-receptor potencial. Plantear la "propuesta de valor" para promover la inclusión de CRS en la propuesta, demostrar por qué CRS es adecuado para un alcance de trabajo en particular, y destacar la amplitud total de las capacidades de CRS (en el país, a nivel regional y mundial).
- CRS y sus socios locales poseen experiencia y tienen presencia en el terreno que suelen ser las razones que los principales seleccionan a CRS como socio de proyecto. Aproveche esto al trabajar con el principal en establecer el pre-convenio de formación de equipo. Asegúrese de que el principal se comprometa con involucrar a CRS en todas las reuniones o talleres formales de planificación y toma de decisiones sobre el diseño de proyecto. En caso que el principal vaya a tomar decisiones de alto nivel sobre el diseño de proyecto en su oficina central, negocie y coordine para que participe CRS en estas reuniones también.
Proyectos de emergencia- En emergencias, la información de diagnóstico sobre lo que están haciendo o planean hacer otros actores, y el análisis de brecha correspondiente, son esenciales para la toma de decisiones sobre alcance y escala del proyecto. Coordinar de cerca con otros actores (ONU, sistema clúster de la ONU, ONG, autoridades gubernamentales) para recabar dicha información.
- Además de la información de diagnóstico sobre los planes de otros actores, el equipo de desarrollo de propuesta también debe considerar la información de los diagnósticos rápidos de necesidades y diagnósticos de logística. Los diagnósticos de necesidades y factibilidad suelen tomar lugar simultáneamente y se debe incluir la participación del personal de operaciones para garantizar que haya un diagnóstico adecuado de problemas operativos que afectarán las estrategias programáticas.
- Que estén disponibles suministros preposicionados, que haya posibilidad de reasignar temporalmente activos existentes (cuando sea factible) y el uso de disposiciones o exenciones de emergencia para agilizar los sistemas operativos de CRS, todo esto se debe tomar en cuenta al determinar la escala y el alcance del proyecto de emergencia.
- Las respuestas ante emergencias suelen dar prioridad a la escala (alcanzar a más personas con menos actividades) por encima del alcance (implementar actividades que afectan a múltiples sectores).
- Dada la habitual fluidez de la situación sobre el terreno, los donantes de emergencia suelen permitir que se modifique el enfoque sectorial y geográfico y/o las actividades del proyecto. Esto puede incluir cambios en el alcance y la escala del proyecto cuando haya sólida justificación de que los cambios son necesarios para responder eficazmente a las necesidades prioritarias no satisfechas.
- En una respuesta de emergencia, a menudo las decisiones de diseño de proyectos se toman más para la respuesta general de emergencia, que para proyectos/propuestas específicas. Esto proporciona flexibilidad adicional para adaptar el alcance y la escala de cada proyecto específico a las preferencias y prioridades de los donantes.
- Consultar las secciones sobre "¿Cómo difiere durante la respuesta ante emergencias?" en los capítulos resaltados de ProPack I para ver más guía.
Source URL:https://compass.crs.org/node/129Published on CRS Compass (https://compass.crs.org)
- A la mayor brevedad en el proceso de diseño, con ajustes según se necesite con base en información nueva o actualizada.
- Principal responsable: Líder de técnico de la propuesta