Estándar 1: Planificación efectiva para un diseño de proyecto con calidad.

• Principal responsable: Tomador de decisiones de la propuestaEl tomador de decisiones es un miembro del personal superior (normalmente el representante de país) que tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas con relación a la respuesta de CRS ante una oportunidad de financiamiento específica. Incluye negociaciones y convenios de asocio/consorcio; reclutar y seleccionar al personal clave; definir los parámetros iniciales del presupuesto (incluyendo contrapartida de CRS); otras decisiones vitales sobre el presupuesto; y revisar y aprobar las versiones finales de los documentos de la propuesta (incluyendo presupuestos). Es un rol crítico, pero no a tiempo integral, en el equipo de desarrollo de propuesta. [3]
  • En el caso de oportunidades financiadas externamente: El tomador de decisiones de la propuesta revisa las asociaciones que se proponen. Si el tomador de decisiones de la propuesta no es el CR, el CR es el que tomará finalmente las decisiones de formar asociaciones, ya que dichas decisiones suelen tener implicaciones estratégicas, incluyendo en las relaciones de CRS con la iglesia a nivel local.
  • En el caso de proyectos que CRS apoya con fondos discrecionales: Las decisiones de formar asociaciones típicamente las toma el equipo de programa en consulta con el CR.

• Otros implicados: Representante de país (CR), en caso que no sea el tomador de decisiones de la propuesta; coordinador de propuesta o gerente para la planificación de captura; otros miembros del equipo de desarrollo de propuesta; equipo directivo superior (SMT); personal programático y operativo superior; personal de IDEA
  • En el caso de oportunidades de financiamiento competitivas, el coordinador de propuesta (o gerente para la planificación de capturaPlanificación de captura es el proceso de identificar oportunidades particulares de financiamiento, evaluar el ambiente y emplear estrategias para aumentar las probabilidades de ganar una oportunidad específica. La planificación de captura toma lugar antes de que se publique las oportunidades de financiamiento. [3]) prepara recomendaciones de asocios para consideración del tomador de decisiones de la propuesta, en coordinación con el equipo de desarrollo de propuesta y otros que tengan conocimientos relevantes;
  • El SMT y otro personal superior de programa y operaciones proponen posibles socios y contribuyen a las evaluaciones de capacidad de posibles socios, y valor agregado;
  • El personal de IDEA brinda guía para la selección de socios, incluyendo en el caso de socios corporativos y al revisar acuerdos de formar equipo.Un acuerdo de formar equipo es un acuerdo entre dos o más entidades cuya intención es de aumentar la competitividad al unir recursos para obtener y desarrollar una adjudicación. Se usa frecuentemente el término en el desarrollo de propuestas basadas en consorcios. Las organizaciones firman acuerdos previo de formar de equipo para comprometerse a trabajar conjuntamente como preparación para las oportunidades de financiamiento prevista, y para formalizar la intención de las organizaciones de desarrollar conjuntamente la oportunidad cuando sea lanzada. [3]

• Identificar posibles socios y de ser posible y necesario, evaluar su capacidad mucho antesSi esto no es posible, considere el uso de los resultados de las evaluaciones de capacidad realizadas recientemente por otros donantes, socios o la organización misma. [3] de desarrollar un proyecto nuevo.
• En el caso de oportunidades de financiamiento competitivas:
  
  • Para las oportunidades que CRS les está dando seguimiento, tomar decisiones preliminares de asociarse antes de que se lance la solicitaciónSi esto no es posible, considere el uso de los resultados de las evaluaciones de capacidad realizadas recientemente por otros donantes, socios o la organización misma. [3], como parte de la planificación de captura [4].
  • Considerar el estatus de las decisiones de formar asociaciones como insumo clave para tomar la decisión de proceder o no procederUna decisión de "proceder o no proceder" es la decisión si se ha de trabajar una oportunidad de financiamiento específica o no. La decisión de proceder o no proceder se puede tomar en múltiples momentos: una decisión de proceder o no proceder preliminar se puede basar en el borrador de la convocatoria o inteligencia como información en una proyección de oportunidades de financiamiento próximas. La decisión de proceder o no proceder se suele re-visitar después de la publicación de una convocatoria. [3] final.
  • Confirmar las decisiones de formar asociaciones después de lanzada la solicitación y tomada la decisión final de "proceder".

Siga estos pasos para garantizar que se tomen apropiadamente las decisiones de formar asociaciones que reflejen los principios de las asociaciones [5] de CRS:

En el caso de oportunidades de financiamiento competitivas: (pulse aquí para pasar a la guía para los proyectos con fondos discrecionales de CRS)

1. El coordinador de propuesta o gerente para la planificación de captura solicita que el equipo de desarrollo de propuesta, SMT y otro personal operativo y de acercamiento con donantes presenten ideas de posibles socios (consultar Preguntas guía para las decisiones de formar asociaciones).

• Consultar ProPack I [1] Tabla 2a, con una práctica lista de control para la colaboración con- y apoyo de socios en el diseño del proyecto.

Invertir tiempo fuera de los proyectos para entender las posibilidades para la formación de asocios: Como se resalta en ProPack I, los esfuerzos periódicos por comprender las posibilidades para la formación de asocios puede resultar en asocios mejor informados, más estratégicos y competitivos que se traducen a mejoras en la gestión del proyecto e impacto positivo para las personas a las que atienden CRS y nuestros socios.

2. En cuanto a socios nuevos, los miembros del SMT y personal programático y operativo designados construyen relaciones y profundizan su comprensión de la organización realizando reuniones preliminares para hablar de la visión, valores, capacidades programáticas y operativas tanto de CRS como del posible socio, y para identificar las fortalezas y debilidades de cada posible socio, y su disposición e interés en involucrarse en el proyecto previsto.

• Ver Preguntas guía para las decisiones de formar asociaciones y ProPack I [1], Tabla 2a.

3. En cuanto a posibles socios de proyecto con los cuales CRS tiene una relación actual, SMT y miembros de personal designados hablan con el socio sobre lo siguiente:

• El enfoque (técnico, geográfico y grupo focalizado) del proyecto previsto y las respectivas fortalezas y debilidades de CRS y los socios en diseñar un proyecto convincente y exitoso dado el enfoque previsto.
• Cualquier probable desafío asociado con una oportunidad de financiamiento específica - p. ej., requisitos complejos del donante; parámetros programáticos que podrían limitar ciertos abordajes, o la focalización de ciertas poblaciones, etc.

4. En el caso de las organizaciones socias actuales y las nuevas en potencia, el coordinador de propuesta (o gerente para la planificación de captura) y personal programático, operativo y financiero clave revisan cualquier información derivada de evaluaciones que haya disponible cuanto a las capacidades del socio en las áreas organizativa y técnica directamente relevantes para la posible oportunidad de financiamiento, y trabajan con liderazgos de la organización para determinar si hay necesidad de evaluar más las capacidades.

• Consultar ProPack I [1], Tabla 2a, sección sobre "Discusión y revisión de la capacidad del socio".

5. Si CRS y el posible socio (actual o nuevo) del proyecto determinan que es necesaria la evaluación de capacidad o que de alguna forma sería práctico hacerla, un equipo multidisciplinario de personal programático y operativo de CRS trabaja con la organización para evaluar su capacidad financiera, operativa y programática.

• La evaluación podría ser exhaustiva (según necesidad y si permite el tiempo), o se podrían concentrar en llenar vacíos específicos en la información para abordar los requisitos del contexto y del proyecto.
• Aplicar la técnica del telescopio [6] a la evaluación según la necesidad dado el plazo para desarrollar la propuesta. Concentrarse en comprender el nivel de riesgo que presentan los vacíos en las capacidades. Esto le ayudará a CRS y los socios a desarrollar planes apropiados para la gestión y contratación de personal del proyecto, arreglos para la supervisión y planes de fortalecimiento de capacidades para la gestión efectiva de cualquier riesgo.
• Consultar la guía sobre el proceso de evaluación de socios del Estándar 6, acción clave 4 [7] (el equipo podría tener que modificar esta guía dado que es probable que haya necesidad de realizar una evaluación rápida de capacidades).

6. En el caso de haber multiples opciones para formar asocios, el coordinador de propuesta/gerente para la planificación de captura hará lo siguiente:

• Dirigir al equipo de desarrollo de captura o propuesta en un análisis de posibles asocios basados en insumos desde fuentes actuales, reuniones preliminares con socios y evaluaciones de socios. Considerar el uso de criterios ponderados para facilitar el análisis transparente y objetivo.
• Trabajar con otros miembros del equipo de desarrollo de captura o propuesta para llegar a un consenso sobre los mejores arreglos para el asocio.
• Hacer una recomendación al tomador de decisiones de la propuesta (y al CR, en caso que el CR no sea el tomador de decisiones de la propuesta), que revisa y aprueba la selección del socio.

7. Si las posibles asociaciones ya están aprobadas o predeterminadas según requisitos de los donantes o de CRS, el coordinador de propuesta/gerente para la planificación de captura dirige al equipo en revisar la información sobre la capacidad de cada socio, para tomar esto en cuenta en el diseño de proyecto.
8. El coordinador de propuesta/gerente para la planificación de captura trabaja con el tomador de decisiones de la propuesta y el CR (si no es el mismo tomador de decisiones de la propuesta) para confirmar y formalizar los arreglos del asocio por medio de acuerdos de formar equipos (Teaming Agreements [8]).

• Seguir la Teaming Agreement Guidance de CRS [9] y garantizar que se haga revisión del acuerdo según la Política y Procedimiento para Contratos [10] de CRS.
• Si las decisiones de formar asociaciones todavía no son finales pero CRS quisiera entrar en conversaciones más detalladas sobre el proyecto con el posible socio, asegurar que el posible socio firme un Non-Disclosure Agreement (NDA).Acuerdo de No-Divulgación [11]
• Asegurar que los liderazgos del socio comprenden el significado de un NDA o Teaming Agreement. Revisar dichos documentos detenidamente para garantizar que las expectativas queden claras. De ser necesario, proporcionar traducción de cortesía.
• Para asocios no-tradicionales (con sector privado, universidades, etc.), el coordinador de propuesta o gerente para la planificación de captura garantiza que el equipo de desarrollo de propuesta siga los protocolos y procedimientos internos de CRS para la verificación, antes de confirmar el asocio y firmar un Teaming Agreement. Comunicarse con el personal de IDEA (en el caso de asocios con empresas) o PIQA (en el caso de asocios con universidades) y consultar la sección "Otros recursos" a continuación para más guía.

En el caso de proyectos con fondos discrecionales

Aunque los proyectos con fondos discrecionales suelen ser menores que los proyectos con fondos externos, suelen ofrecer mayor flexibilidad. A menudo, las ideas de los proyectos con fondos discrecionales tienen que ver con proyectos que CRS ya está implementando y evaluando con un socio actual. En este caso, el posible socio ya es conocido. En el caso de nuevas ideas de proyecto, o proyectos de seguimiento que amplían las áreas técnicas o geográficas donde CRS no tiene socios evidentes, seguir estos pasos:

1. El HoP o PM solicita que personal de programas, SMT y otros brinden ideas sobre posibles socios. Al evaluar las opciones de asocios, las siguientes preguntas podrían ayudar a determinar cómo aprovechar que hay más flexibilidad con los fondos discrecionales (incluyendo la flexibilidad de incorporar bastante fortalecimiento de capacidades):

• ¿Hay alguna organización con la que CRS espera poder explorar un asocio de proyecto y posiblemente un asocio organizativo de largo plazo?
• ¿Hay un socio actual con el que CRS tiene interés en ampliar la colaboración en una nueva área geográfica, población focalizada, sector programático o metodología programática?
• ¿Hay socios actuales u otras organizaciones con las que a CRS le interesa trabajar que podrían beneficiarse considerablemente de la oportunidad de llevar las capacidades actuales al "siguiente nivel" de efectividad, sostenibilidad o competitividad?

2. El HoP y PM, con apoyo de miembros del SMT y otro personal programático y operativo según sea necesario, se reúnen con posibles socios del proyecto para hablar de la posibilidad de colaborar para el desarrollo e implementación de un proyecto nuevo.  

• Con posibles socios nuevos, asegurar que se les explique la misión y el enfoque de CRS, brindando asimismo espacio para que la organización comparta su misión, visión del futuro y capacidad actual.
• En cuanto a organizaciones con las cuales CRS ya tiene relación, sin generar expectativas, pedir que los liderazgos y el personal del socio compartan sus ideas sobre la mejor manera que pueden contribuir a- y beneficiarse de la posible oportunidad de proyecto.
• En el caso de ambos, los posibles socios nuevos y los actuales, revisar la información disponible en cuanto a las capacidades organizativas o programáticas relativas a las áreas de concentración previstas del proyecto, y determinar si se necesita de evaluaciones adicionales de la capacidad del socio para informar el diseño.

3. El HoP, PM y CR (con otros miembros del SMT según sea necesario) hablan de las opciones de formar asocio y confirmar la selección de socio final y cualquier paso siguiente de evaluar capacidad (consultar la guía sobre llevar a cabo el diagnóstico de capacidades del socio en Estándar 6, acción clave 4 [7]).