Standard 16: Cierre responsable y oportuno del proyecto.
Realizar el cierre de proyecto de tal forma que responda y rinda cuentas a los participantes, socios, gobiernos anfitriones o locales y a los donantes.
Key Action 2: Desarrollar un plan de cierre integral, realista, detallando roles, responsabilidades, cronogramas y actividades y que refleje los requisitos de los donantes.
-
Por qué
Con todas las piezas en movimiento que hay en el cierre programático, administrativo y financiero de un proyecto, es esencial tener un plan claro para la efectividad en el manejo del proceso de cierre. La mala planificación del proceso de cierre impacta negativamente en la administración de los recursos del proyecto y las relaciones con los actores del proyecto. Los vacíos en los planes de cierre también pueden desencadenar una serie de problemas, que a menudo requieren de los esfuerzos intensivos y prolongados de múltiples miembros de personal para resolverlos. Desarrollar un plan integral de cierre, detallando las actividades, los roles, las responsabilidades y cronogramas de cierre, le ayuda a CRS a lograr lo siguiente:
- Cumplir su compromiso con la rendición de cuentas ante participantes, donantes, socios y personal del proyecto.
- Planear para y maximizar las oportunidades de aprender del proyecto.
- Optimizar el uso de recursosEn el caso de proyectos con fondos externos, demoras en el cierre o un cierre incompleto pueden dar lugar a que el personal de CRS tenga que dar seguimiento después de que se haya vencido la adjudicación. Las horas trabajadas por el personal en estas actividades posteriores al vencimiento de la adjudicación generalmente no se pueden cobrar al donante. [1] del proyecto y de CRS (tanto humanos como financieros).
-
Quién
- Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP)
- El PM/CoP dirige el proceso de desarrollo de un plan de cierre de proyecto exhaustivo.
- Otros implicados: los miembros del equipo transdisciplinario de cierre de proyecto de CRS [2], que típicamente incluye a personal de programas (incluyendo MEAL), finanzas, recursos humanos, gestión de cadenas de suministro, TIC, y otras operaciones; socios; otros expertos en materiaPor ejemplo, el personal de riesgo y cumplimiento, personal de Global Supply Chain Management, personal directivo superior de recursos humanos que podrían no ser parte del equipo de cierre, asesores técnicos regionales, personal de IDEA, u otros que están familiarizados con las políticas de CRS, los requisitos del donante y la ley del país.
[1]
- Los miembros del equipo de cierre de proyecto transdisciplinario trabajan con el PM/CoP y los socios de CRS para detallar y programar las actividades de cierre del proyecto (consultar la guía sobre la conformación del equipo de cierre de proyecto en el Estándar 16, acción clave 1 [2]).
- Otros expertos en materia presentan insumos y retroalimentación sobre el plan.
-
Cuándo
- En el caso de proyectos plurianuales: Desarrollar el plan inicial de cierre de proyecto de 12-18 meses antes de la fecha final del proyecto, dependiendo de la duración y complejidad del proyecto.
- En el caso de proyectos de 12 meses o menos: Desarrollar el plan de cierre de proyecto inicial 3-4 meses antes de la fecha final del proyecto.
Planear y luego afinar: si bien es importante desarrollar un plan de cierre mucho antes de la fecha de cierre del proyecto, trate al plan como un documento vivo. Añada más detalles a medida que avance el proceso de cierre, revise el plan periódicamente y actualice las actividades, responsabilidades y cronogramas según sea necesario (consultar la guía sobre revisiones periódicas del plan de cierre en el Estándar 16, acción clave 3 [3]).
-
Cómo
Siga estos pasos para desarrollar un plan de cierre integral y realista:
- El PM/CoP se prepara para dirigir el proceso de planificación del cierre de proyecto de la siguiente manera:
- Revisa la versión apropiadaExisten dos versiones de la plantilla: una para proyectos financiados por donantes institucionales y otro para proyectos con fondos discrecionales de CRS. [1] de la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4] y las indicaciones relacionadas.
- Consulta con el equipo del proyecto y de ser necesario con el equipo directivo superior del programa de país, sobre las mejores maneras de involucrar a cada socio en el proceso de planificación de cierre (ver la sección "Asocio" más adelante).
- Busca recomendaciones y lecciones aprendidas de colegas que hayan dirigido o desempañado una parte clave en el cierre de proyectos similaresEl HoP, personal de IDEA, personal regional (p. ej., DRD o RTA) son buenas fuentes de información sobre posibles miembros de personal que se pueden contactar. Gateway es otra fuente práctica de información para identificar proyectos financiados por el mismo donante. Los registros de proyectos de Gateway deben contener una lista con la persona de contacto para cada proyecto. También puede incluir informes de la revisión postación del proyecto u otros documentos con lecciones aprendidas (los cuales, según el Estándares de gestión de proyectos 18, deben incluir lecciones del proceso de cierre). [1] en el programa de país, la región, o más allá.
- Revisa la Ayudamemoria: talones de Aquiles comunes en el cierre y medidas de mitigación
Cierre y proyectos de seguimiento: hacer el cierre en una situación en la que un donante ha aprobado una nueva fase del proyecto difiere en varios aspectos al comparar con una situación de cierre en la que no hay proyecto de seguimiento (consultar la guía adicional en Estándar 16, acción clave 5 [5], sobre involucrar a los actores en el cierre en diferentes situaciones posproyecto). Hacer un cierre en un escenario donde viene un proyecto de seguimiento suele ser más fácil, típicamente con menos tareas de cierre de recursos humanos y procesos más ágiles relacionados con los activos del proyecto (p. ej., transferencia de activos de un proyecto al siguiente, en vez de disponer, vender o transferir los activos a terceros). Sin embargo, será necesario completar las actividades básicas de cierre financiero, la presentación de informes finales programáticos, financieros y otros informes del proyecto, y muchos de los mismos procesos de cierre administrativos y estos requieren de planificación minuciosa.
- Después de que se haya identificado el equipo de cierre del proyecto [2], el PM/CoP convoca a una reunión del equipo de cierre de CRS para elaborar una versión inicial del plan de cierre, usando la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4]. Dependiendo del enfoque de la planificación de cierre acordado por equipo del proyecto y la alta gerencia, en esta reunión inicial también puede participar personal clave de los socios.
- Pulse aquí para ver Consejos sobre la reunión para desarrollar el plan de cierre inicial.
- Cuando sea posible y apropiado, articule esta reunión inicial para planificar el cierre, con una reunión de planificación y revisión normal del proyecto [6], p.ej. en el caso de proyectos plurianuales, la última reunión anual para desarrollar el plan para el año final del proyecto. En el caso de proyectos más complejos, podría ser necesario y apropiado organizar un taller aparte, sólo para planificar el cierre.
- En el caso de proyectos con fondos externos, revise el convenio de la adjudicación y cualquier guía o plantillas para el cierre proporcionados por el donante, al inicio de la reunión de planificación de cierre. Esto ayuda a que haya una comprensión compartida sobre los requisitos del donante entre los miembros del equipo de cierre de proyecto y le ayuda al equipo a identificar las actividades de cierre en las que se requiere involucrar al donante y/o su aprobación Identificar actividades que requieren de consulta o insumos de un donante y/o la autorización del donante es extremadamente importante para que la programación del proceso de cierre en general sea realista. Subestimar el tiempo que requiere obtener autorización del donante puede resultar en planes de cierre irrealistas y retrasos en el cierre. [1] (p. ej., disposición de los activos del proyecto, actividades de evaluación final, etc.).
- Revise el estado de los planes de sostenibilidad y salida del proyecto que fueron desarrollados durante la etapa de diseño y puesta en marcha del proyecto (consultar Estándares 2 [7] y 7 [8]).
- Revise otros planes de la propuesta de proyecto que guardan relación con el cierre (p. ej., estrategia de salida de datos,La estrategia de salida de datos del proyecto abordan el almacenamiento de datos, transferencia de datos y formateo de datos en presentaciones que se puedan compartir. En caso que el equipo de diseño de proyecto no haya desarrollado un plan de salida de datos, asigne un tiempo adecuado para desarrollar una estrategia de salida de datos integral como parte de la planificación del cierre. [1] el plan de cierre de personal del proyecto -- consultar además el Estándar 17 [9] sobre cierre de recursos humanos).
- Revise el estado de los riesgosRiesgo de proyecto es el efecto de la incertidumbre en los objetivos del proyecto. [1] y problemasLos problemas de proyecto son decisiones, situaciones o asuntos no resueltos que afectarán significativamente al proyecto y que el equipo del proyecto no puede resolver inmediatamente. [1] del proyecto previamente identificados, e identifique y analice otros riesgos y problemas que sean propios del proceso de cierre.
- Adapte las actividades en la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral al contexto operativo y requisitos del donante (cumplimiento). Añada actividades según sea necesario - por ejemplo, relacionadas con los riesgos de cierre y los problemas específicos del proyecto, el apoyo que necesiten los socios, la rendición de cuentas a un grupo específico de actores del proyecto.
- Tenga en cuenta que a medida que el equipo vaya elaborando el plan de cierre, pueden identificar que hay necesidad de apoyo o experticia adicional para implementar actividades puntuales del plan (p. ej., cumplimiento de ciertos requisitos del donante; manejo de aspectos complejos y/o sensibles del cierre programático u operativo). Señale las necesidades de apoyo cuando comparta el borrador del plan con los revisores (ver el paso 3) y consulte con actores del programa de país y/o de la región para obtener el apoyo necesario (ver paso 4).
¿Qué hace que un plan de cierre de proyecto de CRS sea de calidad? Un plan de cierre de proyecto de CRS es de calidad cuando:
- Es integral, aprovecha las lecciones aprendidas, y refleja un conocimiento profundo de los componentes programáticos y operativos del cierre de proyecto, incluyendo el cumplimiento con las políticas y los requisitos de CRS y del donante.
- Identifica claramente las acciones, roles y responsabilidades, y cronogramas del cierre, adaptados al proyecto y a los términos y las condiciones de la adjudicación.Por ejemplo, los asocios específicos del proyecto y roles puntuales de los socios; la estructura de personal del equipo de proyecto de CRS y del programa de país en sentido general; el entorno operativo del proyecto; los actores específicos del proyecto; el hecho de que se le vaya a dar seguimiento al proyecto, o no; el hecho de que CRS se vaya a involucrar en otros proyectos o actividades con socios/comunidades/otros actores del proyecto después del cierre del proyecto. [1]
- Incluye actividadesPor ejemplo, reuniones de salida/transición y eventos de reflexión, ceremonias de clausura, reuniones de traspaso formal, etc. [1] que promueven la rendición de cuentas del equipo de proyecto ante los participantes, las comunidades y otros actores interesados en el país, y proporciona oportunidades para celebrar lo que han logrado el proyecto y sus actores interesados.
- Proporciona una hoja de ruta clara para el desarrollo de planes de cierre más detallados.Por ejemplo, planes de disposición de activos, planes de cierre de personal, planes de evaluación final, planes de gestión de datos/salida de datos del proyecto. [1].
- Programa suficiente tiempo para que expertos en la materiaEntre los expertos en la materia se podrían incluir a oficiales de cumplimiento, el HoOps, personal de IDEA, personal de Global Supply Chain Management, algún Gerente de RRHH, u otro especialista de RRHH, asesores técnicos regionales, u otros que estén familiarizados con las políticas de CRS, los requisitos del donante y la ley del país. [1] y otros hagan las revisiones necesarias de los planes y otros productos del proceso de cierre (p. ej., informes finales y certificaciones).
- Incorpora actividades para mitigar riesgos y resolver asuntosPor ejemplo, incumplimiento con respecto a requisitos aplicables, gastos superiores o inferiores a los previstos, costos cuestionados, relaciones difíciles con alguno de los actores, salida prematura de personal del proyecto, etc. [1] que podrían impactar negativamente el cierre oportuno y responsable del proyecto.
- Las actividades de cierre tienen una secuencia y un cronograma apropiados mientras los miembros clave del equipo del proyecto están todavía en funciones. En general, esto significa que se ha programado la concreción de actividades de programación a nivel del terreno o transición de la responsabilidad de las mismas bastante anticipadamente a la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos plurianuales, los socios deben terminar las actividades programáticas al menos tres meses antes del cierre de proyecto o fecha de vencimiento de la adjudicación, para que el cierre financiero sea oportuno (consultar también el Estándar 2, acción clave 3 [10]).
- El PM/CoP comparte el borrador del plan de cierre con los revisores internos que están familiarizados con el proyecto, con el contexto de operación del proyecto, y/o los requisitos del donante, e incorpora la retroalimentación de los revisores.
- Pulse aquí para ver Consejos para la revisión de un borrador de plan de cierre.
- Los revisores podrían ser miembros del directivo superior del programa de país; personal de la región; personal de IDEA, Overseas Finance; Global Risk and Compliance, y personal de otros programas de país que hayan cerrado proyectos similares.
- En el caso de proyectos con fondos externos, en los que el plan de cierre integral de CRS servirá de base para preparar el plan de cierre para un donante (ver el recuadro más adelante), trabaje al revés desde la fecha de presentación al donante, para garantizar que se haga una revisión minuciosa y oportuna del plan de cierre integral interno.
- En el caso de proyectos complejos en los que el equipo de cierre incluye un núcleo de grupo (ver la Guía para conformar un Equipo de cierre de proyecto para conocer más sobre el núcleo de grupo), asegúrese que los miembros clave del núcleo de grupo revisen el borrador del plan.
- En todos los proyectos, asegúrese de que se revise minuciosamente las necesidades de recursos humanos durante el cierre del proyecto, incluyendo las habilidades adicionales que sean necesarias para un cierre de proyecto responsable (p. ej., disposición de activos, concretar los informes finales) y ajustar la composición del equipo de cierre, según sea necesario.
- Según corresponda, señale el apoyo que sea necesario para implementar o finalizar el plan y solicite que los revisores aporten sugerencias sobre el personal que podría brindar apoyo.
Planes de cierre de donante y planes de cierre de CRS: algunos donantes requieren que se presente un plan de cierre de proyecto. Tenga presente que el nivel de detalle que requiera- o que le sirva al donante será menos que el nivel de detalle que necesita CRS para manejar el cierre de manera efectiva. Use la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4] para elaborar el plan general, luego optimice los detalles para preparar la documentación de cierre que requiera el donante.
- El PM/CoP revisa los gastos y compromisos del proyecto hasta la fecha, y las proyecciones de gasto [11] del resto del periodo del proyecto y trabaja de la mano con los directivos superiores del programa de país para confirmar que CRS y los socios tengan los recursos financieros necesarios para implementar el plan de cierre.
- Pulse aquí para ver los Pasos para confirmar los recursos financieros necesarios para el cierre.
- Revise los gastos por partida presupuestaria (teniendo presente la flexibilidad en la partida presupuestaria del proyecto) para identificar ajustes factibles y necesarios para garantizar que el cierre se desarrolle de manera oportuna y con rendición de cuentas.
- Desglose las necesidades presupuestarias para la contratación de personal en el periodo de cierre. La contratación de personal para el proyecto es uno de los factores más críticos para un cierre exitoso y este análisis detallado es de especial importancia para identificar opciones y problemasPor ejemplo, si las proyecciones financieras indican que hay probabilidad de que el gasto sea inferior a lo previsto, puede haber opciones para que ciertos miembros del personal sigan trabajando más tiempo de lo que se había previsto, o que se complemente el personal del equipo con personal temporal para brindar apoyo. [1] que se han de tener en cuenta a la hora de refinar los planes de contratación de personal para el cierre (consultar el paso 5).
- Confirme o solicite financiamiento para cubrir el costo del apoyo de personal especializado para el cierre (de ser necesario), personal con deberes temporales, o consultores, así como los costos asociados con actividades de cierre que tomarán lugar después de la caducidad de la fecha final de proyecto/vencimiento de la adjudicación (según corresponda).
- El PM/CoP y RRHH usan el plan de cierre de proyecto y análisis de presupuesto para desarrollar o afinar el plan general de cierre de personal del proyecto (consultar la categoría Recursos Humanos en la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4]) y comience a contactar al personal del proyecto con respecto a los planes y procesos de cierre de personal (para guía adicional, consultar el Estándar 17, acción clave 1 [12]).
- Preste especial atención para identificar cualquiera de las actividades del plan de cierre de proyecto que podrían tener que ajustarse basado en la fecha de partida prevista para algún miembro o grupo de miembros de personal. Dichos ajustes podrían incluir designar a otro miembro del equipo (p. ej., personal del programa de país que apoya múltiples proyectos) para que dirija o apoye la actividad, o (de ser factible) reprogramar la realización de la actividad más pronto en el proceso de cierre.
- El PM/CoP, con apoyo de otros miembros del equipo de proyecto según sea necesario, trabaja con los socios individualmente para desarrollar planes de cierre a nivel de socio -- para más guía, consultar la sección "Asocio" más adelante.
- El PM/CoP obtiene la autorización del plan integral de cierre de proyecto de los directivos superiores y (si procede/si es necesario) optimiza el plan para presentarlo al donante para su aprobación.
- El PM/CoP utiliza el plan aprobado para gestionar el proceso de cierre (consultar la guía detallada en el Estándar 16, acción clave 3 [3]).
Planes de cierre para un proyecto global/multi-país: planificar para estos proyectos es particularmente complejo - ¡comience pronto! Como se detalla en el Estándar 16, acción clave 1 [2], los proyectos multi-país/globales requieren de un plan de cierre general,A menudo basta con incluir las actividades del equipo central/coordinador relacionadas con el cierre en el plan general de cierre, en vez de desarrollar un plan de cierre puntual para dicho equipo. [1] y también un plan para cada uno de los países participantes. El director de proyecto/CoP puede determinar cuál es el orden más apropiado para desarrollar el plan de cierre general y los planes de cierre de cada país. Independientemente de la secuencia, hacer periódicamente la revisión y discusión del estatus de las actividades de cierre a nivel de país y a nivel central es de especial importancia para que sea oportuno y responsable el cierre de estos proyectos complejos - consulte la guía adicional en el Estándar 16, acción clave 3 [3].
-
Asocio
- A medida que el equipo de proyecto de CRS comience el proceso de planear el cierre, el PM/CoP y equipo de proyecto, con aporte de los directivos superiores si es necesario, deberían dialogar la manera más efectiva de gestionar el proceso e involucrar a los socios durante todo el proceso. Tenga presente los roles, las responsabilidades y el estado de cada socio.Por ejemplo, ¿el socio está adelantado o atrasado en la implementación de las actividades de su alcance de trabajo del proyecto? ¿El socio ha estado liquidando los avances del proyecto de manera oportuna y con calidad, o habrá asuntos que se deban abordar en la gestión financiera del socio? En caso de que se está planificando un proyecto de seguimiento, ¿tomará parte en el proyecto el socio? [1] En algunos casos, CRS y el personal clave del socio elaborarán conjuntamente el plan de cierre de proyecto general; en otros casos, el equipo de cierre de CRS podría desarrollar un borrador inicial del plan general y luego darle seguimiento con los socios para compartir y afinar dicho plan general. En todos los casos, los aportes y la experiencia de los socios deben informar las actividades, el calendario y las responsabilidades del plan general de cierre del proyecto.
- Además de garantizar que los aportes y la experiencia de los socios informen el plan general de cierre, CRS debe apoyar a los socios para que desarrollen sus propios planes de cierre.Los socios pueden usar el plan de cierre de proyecto general (y la pestaña de socio de la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral) como punto de partida para elaborar su propio plan. [1] El propósito de tener plan de cierre a nivel de socio es doble: 1) Para detallar y programar las actividades necesarias para el cierre del proyecto y para que el socio complete todas las obligaciones en su convenio de subreceptor, y 2) Para clarificar las responsabilidades de cierre dentro de sus equipos de proyecto y organización. Consulte la categoría de actividades "Asocios" en la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4], para ver la lista de actividades que son parte de trabajar con socios para desarrollar y gestionar sus propios planes de cierre.
- Como se describe en la categoría "Asocios" en la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4], integre las actividades que responden a las necesidades de apoyo del socio en el cierre al plan de cierre de proyecto general, y programe consultas periódicas con los socios durante todo el proceso de cierre (consultar la guía sobre consultas en el Estándar 16, acción clave 3 [3]).
Cuando CRS es subreceptor- Aunque el responsable del plan de cierre de proyecto general sea el principal, CRS aún debe elaborar un plan de cierre integral para garantizar que las actividades que están bajo la responsabilidad de CRS y de los subreceptores o contratistas de CRS, se cierren de manera oportuna y responsable.
- Contacte al principal unos 14-18 meses antes de la fecha final en el caso de un proyecto multianual y 4-6 meses antes de la fecha final de un proyecto de 12 meses o menos, para indagar sobre el cronograma y planes que tenga el principal para desarrollar el Tenga en cuenta que algunos principales no mencionan un plan de cierre de proyecto, y en su lugar, se refieren al plan de implementación detallado o plan de trabajo del último año/periodo del proyecto.Tenga en cuenta que algunos principales no mencionan un plan de cierre de proyecto, y en su lugar, se refieren al plan de implementación detallado o plan de trabajo del último año/periodo del proyecto. [1] El principal tiene autoridad y responsabilidad de articular con el donante en cuanto a los requisitos y cronogramas del cierre. Sin embargo, es sumamente importante que CRS y los socios comprendan dichos requisitos y conozcan si el principal tiene planes de modificar la adjudicación (p. ej., extensión que cubra - o no - los costos) que podrían impactar los plazos y el alcance de las actividades de cierre de CRS y del socio.
- Idóneamente, el principal debería organizar un taller de planificación para elaborar el plan de cierre/PID para el año o periodo final del proyecto. Trabaje con el principal para garantizar que CRS y representantes del socio participen en estos eventos para tener una mejor comprensión de las expectativas y responsabilidades. De igual importancia, su participación permite garantizar que los cronogramas y las responsabilidades del plan de cierre de proyecto reflejen los conocimientos de CRS y socios sobre el contexto operativo, las realidades programáticas y operativas y la experiencia y lecciones aprendidas en el cierre.
- Siguiendo el liderazgo del principal en la elaboración de un plan general de cierre de proyecto, CRS y los socios deben desarrollar planes más detallados para los componentes del proyecto bajo su responsabilidad - siguiendo los pasos antes mencionados.
- Si el principal no tiene pensado realizar un proceso participativo para elaborar el plan de cierre, CRS y los socios deberían seguir los pasos antes mencionados para desarrollar sus propios planes de cierre de proyecto. Antes de trabajar los planes de CRS y el socio, confirme cuáles son las expectativas y fechas de entrega del principal (según se especifica en el acuerdo de CRS con el principal). Cuando CRS y los socios hayan desarrollado planes de cierre, comparta los detalles clave de dichos planes con el principal, y advierta al principal sobre cualquier cambio o problema que se prevé en el proceso de cierre.
Proyectos de emergencia- Para cerrar un llamado de emergencia de Caritas Internationalis, siga el procedimiento en el Manual del kit de herramientas de Caritas Internationalis (CI) para la respuesta a emergencias [13]. Este documento está disponible en el sitio de CI Baobab. Si no está registrado en el sitio de CI Baobab, regístrese aquí.Al registrarse para el sitio de CI Baobab, el personal de CRS debe seleccionar "Caritas Estados Unidos - CRS" como su organización y enumerar el Departamento de Respuesta Humanitaria y [email protected] como contacto de referencia. [14] Si tiene alguna pregunta, comuníquese con el Departamento de Respuesta Humanitaria (HRD) de CRS ([email protected] [15]).
- La planificación del cierre de proyectos de emergencia, que suelen ser de menor duración, probablemente sea integrada a las reuniones de coordinación y revisión periódicas. Aplique la técnica del telescopio [16] al proceso de cierre de proyecto y asegúrese de usar la versión apropiada de la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral [4] (p. ej., la versión para proyectos de menos de 12 meses en el caso de proyectos de emergencia de corto plazo).
- Si al proyecto de emergencia le va a seguir un proyecto de recuperación, el personal y los activos del proyecto se pueden transicionar del proyecto de emergencia al proyecto de recuperación. Pero tenga en cuenta que siempre habrá procesos de cierre relacionados con esas transiciones. La planeación apropiada de actividades programáticas, financieras y de otras operaciones para cerrar un proyecto de emergencia sigue siendo importante. Si no se planean y completan las actividades de cierre de proyecto de emergencia, el equipo de proyecto tiene que dejar de prestar atención a la recuperación para "poner orden al cierre" del proyecto de emergencia.
- Como se ha señalado en estándares anteriores (p. ej., Estándar 13, acción clave 4 [17]), en el caso de respuestas a emergencia de gran escala donde tantos donantes han contribuido a un marco de respuesta general, el cierre financiero y la presentación de informes finales puede suponer un reto especial y consumir mucho tiempo, especialmente cuando se tenga que reclasificar gastos. En estos casos, asegúrese de asignar suficiente tiempo para el cierre financiero.
Source URL:https://compass.crs.org/node/538Published on CRS Compass (https://compass.crs.org)
- Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP)