Standard 3: Presupuestos de propuesta elaborados de manera precisa y con eficiencia de costos.

• Principal responsable: Líder de presupuesto de la propuesta
  • El líder del presupuesto tiene la responsabilidad de elaborar el presupuesto detallado y la narrativa de presupuesto. 

• Otros implicados: Coordinador de la propuesta; otros miembros del equipo de desarrollo de propuesta (p. ej., líderes técnico, MEAL y recursos humanos); gerente financiero (FM); director de operaciones (HoOps); representante de país (CR) y equipo directivo superior (SMT); líder(es) de presupuesto del socio; tomador de decisiones de la propuesta;El tomador de decisiones de la propuesta es un miembro del personal superior (normalmente el representante de país) que tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas con relación a la respuesta de CRS ante una oportunidad de financiamiento específica. Incluye negociaciones y convenios de asocio/consorcio; reclutar y seleccionar al personal clave; definir los parámetros iniciales del presupuesto (incluyendo contrapartida de CRS); otras decisiones vitales sobre el presupuesto; y revisar y aprobar las versiones finales de los documentos de la propuesta (incluyendo presupuestos). Es un rol crítico, pero no a tiempo completo, en el equipo de desarrollo de propuesta.
    [2] oficial financiero de la región (RFO); personal de IDEA
  • El coordinador de la propuesta ayuda a garantizar que el proceso de desarrollo de la propuesta se coordine con otros pasos de diseño de proyecto y desarrollo de propuesta;
  • Los miembros del equipo de desarrollo de propuesta, en particular el líder técnico, líder de recursos humanos, líder de MEAL, y personal de cadenas de suministro y TIC proporcionan insumos para el presupuesto desde sus áreas de experticia;
  • El FM y HoOps proporcionan información sobre costo compartido y costo unitario;
  • Cada líder de presupuesto de socio proporciona insumos del presupuesto del socio;
  • El tomador de decisiones de la propuesta aprueba el presupuesto y la narrativa del presupuesto;
  • El RFO y personal de IDEA proporcionan asesoría en lo necesario, incluyendo aquello relacionado con presupuestos desarrollados para mecanismos de financiación de contratos. 

Los roles de desarrollo de presupuesto en diferentes escenarios de propuesta: Roles para desarrollo de presupuesto (también llamados "aplicación de costos") varían según la naturaleza de la oportunidad. En el caso de propuestas más grandes con presupuestos y narrativas de presupuesto complejos, el proceso se podría facilitar identificando a un redactor de narrativa de presupuesto además del líder de presupuesto, porque ambas tareas requieren de diferentes habilidades. En el caso de procesos de desarrollo de propuesta con múltiples países o dirigidos desde la sede, podría haber un líder de presupuesto general y además líderes de presupuesto a nivel de país; el coordinador de propuesta general garantiza que el líder de presupuesto del programa de país está en contacto con sus contrapartidas en otros países y con el líder de presupuesto de la propuesta general.

• Según el cronograma de desarrollo de propuesta [3]; finalizar para la fecha de entrega definida en el cronograma.

Esta acción clave depende de que se haya identificado previamente el equipo de desarrollo de propuesta (consultar Estándar 1, acción clave 1 [4]) y que se haya desarrollado el cronograma de desarrollo de propuesta (consultar Estándar 1, acción clave 4 [3]). Está orientado bajo el siguiente "estándar de calidad" de ProPack I:

• El personal técnico y financiero trabaja junto con los actores para elaborar el programa de actividades y borradores de presupuesto.

Seguir los siguientes pasos para desarrollar y actualizar un presupuesto de proyecto detallado y una narrativa de presupuesto:

1. El líder de presupuesto trabaja con el coordinador de propuesta para clarificar los parámetros para el desarrollo de propuesta de CRS y del donante. Para ello, el líder de presupuesto hace lo siguiente:

• Revisar las herramientas CRS Cost GuidanceGuía de Costos de CRS [5], CRS Cost Application GuidanceGuía para la Aplicación de Costos de CRS [6] y DIP-to-BudgetPID a Presupuesto
  
  Se señala que aunque "PID a Presupuesto" es el nombre que comúnmente se usa para esta herramienta, en vista de que no es el PID, más bien es el programa de actividades que se desarrolla durante la etapa de diseño de proyecto, un nombre más certero sería "Herramienta para pasar el programa de actividades al presupuesto". [7] y adapta la Herramienta para pasar PID al presupuesto según sea necesario.
• Usar como referencia el cronograma de desarrollo de propuesta general [3] para elaborar un cronograma para desarrollar el presupuesto, comenzando a inicios de la etapa de diseño y calculando suficiente tiempo para que sea revisado. 
• Con el apoyo del FM según sea necesario, compilar, revisar y analizar la información del presupuesto y los gastos de proyectos similares. Este trabajo preparatorio es de particular importancia al desarrollar un presupuesto para un proyecto completamente nuevo; para los proyectos de seguimiento, réplica o ampliación, comience con la versión más actualizada del presupuesto de proyecto y tome en cuenta las lecciones aprendidas. Compilar y revisar esta información también ayuda a identificar de forma más certera y realista los costos y la asignación de gastos proyectados de varios años del proyecto.

En caso de oportunidades financiadas externamente, además de lo anterior, el líder de presupuesto hará lo siguiente:

• Revisar la convocatoria de propuestas del donante.
• Identificar la plantilla de presupuesto apropiada según las especificaciones del donante, como también sugerencias para preparar presupuestos para el donante (consultar con FM, RFO o personal de IDEA según sea necesario).
• Revisar el análisis de los requisitos de los donantes para presupuestos [8] según está documentado en la Lista de control de realidades del donante [9].
• Identificar principales categorías de presupuesto según las especifica el donante y determinar cómo alinear las mismas con la estructura de costos y códigos de contabilidad de CRS.
• Trabajar con el coordinador de propuesta para definir la manera que el equipo de propuesta puede trabajar con los socios en desarrollar el presupuesto. Tome en cuenta la capacidad del socio y otras consideraciones, quién del equipo de propuesta liderará la comunicaciónÉste podría ser el coordinador de la propuesta, el líder del presupuesto, líder técnico, o inclusive un enlace del socio (miembro del equipo de desarrollo de propuesta que a veces se incluye en procesos donde los asocios son numerosos y/o complejos). [2] con los socios en cuanto al desarrollo del presupuesto y su finalización.

Desarrollar la propuesta es más que manejar fórmulas de presupuesto: el papel del líder de presupuesto implica más que compilar cifras para el presupuesto. El líder de presupuesto debe comprender el diseño de proyecto lo suficiente como para poder hacer las preguntas adecuadas durante el desarrollo del presupuesto. La buena práctica es que el líder de presupuesto (y el redactor de narrativa de presupuesto, si procede) asista a las reuniones iniciales de diseño de proyecto para tratar los objetivos y probables actividades del proyecto. Al entender de qué se trata el proyecto, el líder de presupuesto puede trabajar de manera más efectiva con los líderes del equipo de desarrollo de propuesta para clarificar y refinar los costos, generando un presupuesto más exacto y realista, y una narrativa de presupuesto más coherente.

2. El líder de presupuesto refina los cálculos preliminares del presupuesto [1] trabajando con el equipo de desarrollo de propuestaRefinar/elaborar del presupuesto del primer borrador completo de presupuesto se realiza en un taller conjunto de desarrollo de presupuesto/programa de actividades (consultar ProPack I, p. 148). [2] en identificar los generadores de costoLos generadores de costo son factores o unidades que afectan más los costos de sus actividades, y que generan cambios en los costos cuando cambia el volumen de actividad. Se aplican a costos variables y semivariables, y puede haber más de un generador de costo para cada costo de actividad. [2] de las actividades y refinar los estimados de personal del proyecto basado en los requisitos de personal que se desprenden del programa de actividades [10] y reflejado en el plan de dotación de personal de proyecto inicial [11].

Múltiples países; presupuesto único y coherente: En el caso de proyectos multi-país, considere elaborar una guía de presupuesto (p. ej., tablas de presupuesto sencillas) detallando los principales componentes de todas las actividades que van a realizarse en más de un país, junto con instrucción para preparar el presupuesto (la manera de presupuestar la frecuencia y el número de unidades por actividad; costos unitarios si están estandarizados, etc.). A inicios del proceso de elaboración de presupuesto, acordar los lugares y las modalidades y costos de transporte para las reuniones de planificación y coordinación, y para las visitas de asistencia técnica y monitoreo entre y a través de los países. Determinar en qué presupuesto(s) se ha de capturar estos costos. Compartir la información de programa de país individual sobre temas presupuestarios (como presupuestos y gastos de proyectos anteriores). En el caso que un programa de país tenga más experiencia implementando las actividades de proyecto que se proponen, garantizar que el personal de ese programa de país trabaje de cerca con el líder de presupuesto de otros programas de país para ayudarles a elaborar un presupuesto realista.

3. El líder de presupuesto solicita el apoyo del FM y/o HoOps para calcular los pool de soporte del proyecto (espacio de oficina, uso de vehículos, etc.), o refinar los cálculos preliminares de los mismos y garantizar que la planificación del presupuesto refleje las implicaciones de las decisiones del plan de gestión y dotación de personal.

• Garantizar que los cálculos del presupuesto contemplen salarios competitivos, incluyendo aumentos por mérito, tanto para el personal del específico del proyecto y el personal de los pool de asignación de costos.
• Al refinar el presupuesto, modificar para reflejar patrones de dotación de personal planeados para la vida del proyecto (p. ej., algunos puestos se pueden introducir progresivamente después del mes uno, o retirar gradualmente en el último trimestre del proyecto a medida que terminan las actividades de campo como preparación para el cierre).

4. El líder de presupuesto se reúne con el líder de presupuesto del socio para refinar y completar los presupuestos del socio, o dar apoyo para que los socios elaboren sus presupuestos (si es que no se han desarrollado en el Paso 2 antes mencionado) - para guía consultar el Estándar 3, acción clave 4 [21].

• El líder técnico de CRS, el líder técnico del socio y el redactor de narrativa de presupuesto (si procede) deben ser parte de las jornadas de elaboración /revisión y refinamiento del presupuesto con socios para garantizar que todos los detalles de programación sean incorporados apropiadamente en los presupuestos del socio y que se reflejen en la narrativa del presupuesto.

5. El líder del presupuesto revisa y consolida toda la información del borrador de presupuesto de CRS y del socio en la plantilla del presupuesto.

El desarrollo del presupuesto es un proceso iterativo: los planes de actividades del proyecto, tiempos de las actividades, niveles de personal, lugares específicos del proyecto, y hasta su alcance podrían cambiar durante al desarrollar y revisar el presupuesto. Un rol clave del coordinador de propuesta es trabajar con el líder de presupuesto para garantizar que el presupuesto sea actualizado periódicamente para que refleje dichos cambios.

6. El líder de presupuesto (o redactor de narrativa de presupuesto, si es parte del equipo de propuesta) finaliza las notas/narrativa que acompaña al presupuesto.

• Prestar atención especial que haya coherencia entre el presupuesto y la narrativa de presupuesto, especialmente cuando se han hechos muchos cambios al presupuesto.
• Para las propuestas desarrolladas para financiamiento externo, hacer uso de la narrativa de presupuesto para resaltar el valor por dinero y eficiencia de costos de CRS.

7. El tomador de decisiones de la propuesta (o, en proyectos con fondos discrecionales, el CR) revisa el borrador del presupuesto y narrativa para confirmar que cumpla con los reglamentos del donante y las políticas de CRS.
8. El coordinador de la propuesta hace arreglos para que se revise el presupuesto y la narrativa de presupuestoRevisar los presupuestos de proyecto y narrativas de presupuesto junto con los componentes clave de la aplicación técnica del proyecto. Revisores desde las perspectivas financiera y programática deben asegurarse que el presupuesto y la narrativa de presupuesto haga lo siguiente: 1. (Programación) Reflejar la guía técnica para el sector de CRS y los estándares de la industria, y que sea coherente con las estrategias de sostenibilidad y de salida; 2. (Ambos finanzas y programación) Sean eficientes con costos (a saber, apalancar esfuerzos y crear sobre sinergias con proyectos e iniciativas actuales o pasados, estén alineados con estrategias nacionales, no dupliquen personal entre CRS y socios); 3. (Ambos - para oportunidades de financiamiento competitiva) Sean competitivos al responder a las preferencias/requisitos de los donantes. [2] de conformidad con la guía regional (consultar su guía de revisión regional y el Estándar 2, acción clave 5 [22]).
9. Después de la revisión, el líder de presupuesto aborda la retroalimentación de la revisión, con apoyo del FM y miembros del equipo de propuesta de ser necesario.
10. El líder de presupuesto comparte el presupuesto final y su narrativa de presupuesto con el coordinador de la propuesta, quién hace lo siguiente:

• Verifica que el programa de país haya obtenido las aprobaciones necesarias para el presupuesto de la región y HQ (p. ej., alguna excepción a la política de recuperación de costos indirectos de CRS).
• Garantiza que el presupuesto y narrativa de presupuesto estén integrados con los demás elementos del paquete de propuesta final (en coordinación con el editor/embalador si es parte del equipo de desarrollo de propuesta).
• (En el caso de oportunidades financiadas externamente) Hace arreglos para la presentación ante el donante.