Estándar 9: Proactividad en el reclutamiento e incorporación para un inicio oportuno.

• Principal responsable: Director de programas (HoP)
  • El HoP toma el liderazgo para finalizar e implementar las disposiciones para la contratación de personal de puesta en marcha, como los roles y las responsabilidades, y los organigramas, etc., en colaboración con el gerente de RRHH.

• Otros implicados: Gerente de recursos humanos (RRHH); gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP) o PM en funciones; director adjunto regional para calidad de programa (DRD/PQ);  director adjunto regional para calidad de gestión (DRD/MQ); director de operaciones (HoOps); representante de país (CR).
  • El gerente de RRHH apoya de cerca al HoP;
  • El PM/CoP o PM en funciones (si ha asumido el cargo en esta etapa de la puesta en marcha del proyecto) apoya al HoP según la necesidad;
  • El DRD/PQ y DRD/MQ ayudan a asegurar personal y financiamiento para la contratación de personal temporal para la puesta en marcha como una asignación temporal para las funciones (TDY) de personal y consultorías, de ser necesario;
  • El HoOps se asegura de que se complete el proceso administrativo necesario para apoyar al personal TDY y para contratar el personal permanente;
  • El CR se ocupa de identificar opciones para cubrir temporalmente los puestos de personal clave, de ser necesario.

• En propuestas competitivas con alta probabilidad de ganar, iniciar la planificación de la contratación de personal para la puesta en marcha en un plazo de dos semanas después de presentar la propuesta, y finalice el plan al recibir notificación de que el donante tiene intención de financiar el proyecto.
• Para otras propuestas competitivas, iniciar la planificación en cuanto haya indicios de que es posible ganar.

Para proyectos con fondos discrecionales (“1550”), la planificación apropiada de proyecto (Standard 2) debe reducir la necesidad de tener personal especial para la puesta en marcha—p. ej., el equipo de diseño de proyecto debe fijar la fecha de inicio del proyecto basado en la disponibilidad de personal de proyecto permanente. Pueden darse casos, en particular con proyectos con fondos discrecionales más complejos (incluyendo proyectos de emergencias) en los que se necesita el apoyo de personal temporal para la puesta en marcha. En dichos casos, hay que finalizar los planes de contratación de personal para la puesta en marcha a tiempo para garantizar que haya personal disponible a partir de la fecha de inicio del proyecto. Seguir los siguientes pasos, usando la técnica del telescopio según sea necesario.

Siga estos pasos para garantizar que haya personal instalado para dirigir la puesta en marcha de proyecto oportuna:

1. El HoP trabaja de cerca con el gerente de RRHH, revisa el plan y presupuesto para contratación de personal para la puesta en marchaEl plan de contratación de personal para la puesta en marcha puede incluir incorporar a personal de CRS asignado temporalmente para las funciones (TDY), de afuera del programa de país, para que brinden apoyo; la contratación de consultorías para completar tareas puntuales de la puesta en marcha; reorganizar la carga laboral del personal actual; o hacer otros arreglos temporales hasta que se haya contratado a todo el equipo principal. que se elaboró durante la fase de diseño y re-confirma la disponibilidad del personal de puesta en marcha que se ha propuesto, y del financiamiento para los costos de contratación de personal para la puesta en marcha.

• Idóneamente, el personal clave"Personal clave" es un término específico utilizado por el Gobierno de los EEUU. Muchos RFA exigen que el solicitante identifique al personal clave del proyecto; algunos exigen que el solicitante proponga individuos específicos para posiciones de personal clave y presenten CV de los candidatos de personal clave. Los candidatos a personal clave deben ser aprobados por el donante y los cambios de personal clave durante la implementación de proyecto deben contar con autorización previa por parte del donante.  o personal ordinario en puestos de liderazgo deben asumir funciones a más tardar el primer día del proyecto (consultar Estándar 9, acción clave 2 para ver guía sobre la finalización oportuna de gestiones de contratos). Dicho personal debe comprometerse a este calendario en el reclutamiento durante la fase de diseño (Estándar 4, acción clave 3), cuando se disponen a aceptar el puesto, dependiendo de la aprobación del donante.
• Si algún miembro de personal clave se retira del proyecto, el HoP involucra al CR en reiniciar el proceso de reclutamiento de personal clave y en identificar las opciones para cubrirlo provisionalmente. Informar a HQ de inmediato si se debe reclutar personal clave/puestos de liderazgo adicionales que ocupa personal internacional.
• Si la propuesta de personal de puesta en marcha incluye a más personas de los que se habían reclutado durante la fase de diseño de proyecto para personal clave/puestos de liderazgo de proyecto, el HoP supervisa al gerente que pide la contratación y al gerente de RRHH al reclutar estos puestos adicionales (consultar Estándar 9, acción clave 4 para ver guía sobre reclutar durante la fase de puesta en marcha).
• El gerente de RRHH, con apoyo según se necesite del HoP, trabaja con el HoOps para garantizar que se completen todos los procesos operativos necesarios para finalizar los planes para la contratación de personal de puesta en marcha, tales como identificar un DSPN (Número de Código del donante del Proyecto) que permita que el personal de puesta en marcha cargue su tiempo y gastos de transporte, etc.

Personal de “repunte” (“surge” en inglés): en proyectos grandes, complejos y estratégicos, el DRD/PQ y DRD/MQ apoyan al equipo directivo superior del programa de país (SMT) para obtener apoyo y financiamiento para TDY o consultores, para contratación de personal de puesta en marcha anticipada (“de repunte", o “surge staffing”), de conformidad con los planes de personal adicional para el arranque del proyecto que hayan sido desarrollados durante la fase de diseño.

2. El HoP, con apoyo del gerente de RRHH y SMT, desarrolla un plan para llenar los vacíos en personal para la puesta en marcha que se deban a cambios en la disponibilidad del personal que fue identificado en el plan de personal para la puesta en marcha, o vacíos que se deban a la falta de tiempo o disponibilidad de información en el momento que se desarrolló el plan inicial de personal para la puesta en marcha.

• Socializar dicho plan con el DRD/PQ y/o DRD/MQ para que ayuden a identificar posibles miembros de personal TDY. La base de datos Talent SourceTalent Source es un sitio dentro de CRSLearns que muestra el talento interno. Los gerentes de contratación pueden usar Talent Source para encontrar personal para puestos y para la asignación de responsabilidades temporales. de CRS puede ser útil para identificar candidatos potenciales a una asignación de responsabilidades temporales.

3. Según la necesidad, el gerente de RRHH, con apoyo del PM/CoP o PM en funciones, finalizan o actualizan los alcances de trabajo (SOW) para posiciones TDY o consultorías (p. ej., para que reflejen fechas finalizadas y responsabilidades).

• Consultar la lista de actividades de la plantilla general para plan de puesta en marcha anticipada o el plan específico de puesta en marcha anticipada, si ya se han completado, y éstos se deben integrar a los SOW apropiados [ver ejemplos en el Emergency Field Operations ManualManual de operaciones de campo para emergencias (EFOM) si procede].
• Hay que recordar que los SOW internos deben ser claros, pero pueden ser menos detallados que los SOW para consultorías externas (p. ej., omitir información contextual sobre CRS, donantes conocidos o tipos de proyectos, etc.).

4. En cuanto al personal actual de CRS que está llenando puestos de personal de puesta en marcha, el HoP o gerente de RRHH debe trabajar con los mismos y con sus supervisores para garantizar que están preparados para comenzar a apoyar el proyecto en la fecha dispuesta.

• En cuanto a personal TDY de fuera del programa de país, esto incluye trabajar con el HoOps y personal de operaciones para ultimar los detalles del transporte/logística y alojamiento en el país.
• En cuanto al personal redistribuido dentro de un programa de país, esto incluye trabajar con el supervisor del miembro de personal para garantizar la disponibilidad total del miembro de personal para las actividades de puesta en marcha al nivel de esfuerzo necesario.

5. En cuanto a consultorías que brindan apoyo a la puesta en marchaHay que recordar que la guía de CRS con respecto a consultorías versus empleados también se aplica a la contratación de personal para la puesta en marcha. Los consultores no pueden supervisar al personal de CRS, manejar un presupuesto de CRS, ni tomar un puesto que normalmente cubriría un miembro del personal de CRS. El apoyo de consultores como parte del personal de la puesta en marcha debe estar enfocado en productos a entregar puntuales. , el gerente de RRHH, con supervisión del HoP, ultima los detalles para las consultorías identificadas durante el desarrollo del plan de contratación de personal para la puesta en marcha del proyecto, de conformidad con la guía para trabajo con consultorías de CRS. Puntualmente, el gerente de recursos humanos hará lo siguiente:

• Preparar la información necesaria para requisición de consultoría.
• Dar seguimiento al proceso completando el acuerdo con el consultor.

6. A medida que los individuos que brindan apoyo a la puesta en marcha comiencen a desempeñar sus roles, el PM/CoP o PM en funciones, HoP o gerente de RRHH, los orientan en cuanto a lo siguiente:

• CRS (según sea necesario, p. ej., para consultores que van a trabajar por primera vez con CRSSi los consultores tienen interacción con socios de CRS, se debe garantizar que se oriente a los consultores en cuanto al enfoque de asocios de CRS, y se garantice que a los consultores los acompañen miembros de personal de CRS según sea necesario cuando trabajen con los socios del proyecto.
    ) y temas puntuales del programa de país (para personal externo TDY o consultores), incluyendo asuntos de seguridad.
• Los requisitos del proyecto y de los donantes (incluir al personal en la reunión de entrega del equipo de desarrollo de la propuesta al equipo de puesta en marcha del proyecto).
• Los asocios del proyecto y el enfoque general de asocios de CRS (CRS Learns tiene un módulo sobre asociaciones), en particular si las responsabilidades del personal incluyen trabajar directamente con los socios (no es necesario si el personal del programa de país que están brindando apoyo como personal para la puesta en marcha ya están familiarizados con los socios).
• El plan de puesta en marcha anticipada del proyecto y responsabilidades individuales del personal dentro de dicho plan (para el personal de puesta en marcha que se incorporan al proyecto después de que se ha desarrollado el plan de puesta en marcha anticipada del proyecto); idóneamente, el personal de puesta en marcha participa en el desarrollo del plan de puesta en marcha anticipada del proyecto.
• Consultar Estándar 9, acción clave 5 para más información sobre incorporación e inducción de personal.

Frecuentemente, el personal actual recibe responsabilidades adicionales para la puesta en marcha de un proyecto nuevo. Esto puede conllevar carga excesiva y tensión, y dar como resultado una reducción en la calidad en varios proyectos.  Para mitigar este riesgo, hay que financiar y buscar recursos apropiados para la puesta en marcha de un proyecto nuevo y supervisar la carga de trabajo del personal que se le pide su apoyo.