Norme 14: Gérer et développer les ressources humaines pour la mise en œuvre de projets de qualité.

• Principal responsable : Gestionnaire de projet (PM)/directeur de projet (CoP)
  • Le PM/CoP surveille les niveaux de dotation en personnel et fait des plans pour maximiser les remplacements.

• Autres personnes impliquées : Autres superviseurs, directeur et/ou chargé des ressources humaines (RH), équipe de direction (SMT)
  • Le directeur et/ou chargé des RH et la SMT apporte l’appui nécessaire, par exemple en libérant d’autres employés du programme-pays, en demandant des employés en mission de courte durée (TDY) de l’extérieur ou en embauchant de nouveaux employés ou consultants.

• En continu, avec des réunions formelles périodiques selon les besoins.

Cette action clé complète la (sur la prise en charge du personnel et le soutien au personnel) qui la renforce.

Suivez ces étapes pour que les besoins en personnel soient suivis et les manques minimisés :

1. Le PM/CoP utilise des outils de suivi des congés comme un calendrier d’équipe et des calendriers des congés du personnel pour discuter de la couverture du projet pendant les réunions trimestrielles. Si les congés personnels ou congé maladie des employés ou le départ d’un employé causent un manque problématique qui ne peut pas être résolu facilement, le PM/CoP inclut le manque de personnel dans le registre des risques du projet. Le PM/CoP tient le département des RH (et la SMT pour les postes de niveau élevés du projet) informé des manques importants pour lesquels on pourrait avoir besoin de prendre des dispositions alternatives pour la dotation en personnel. Pour les contextes opérationnels de projets particulièrement difficiles, soyez préparés à des changements importants dans le personnel.
2. Pour les membres de l’équipe du projet supervisés par des employés autres que le PM/CoP (par ex. personnel des finances, de la chaine d'approvisionnement, des autres opérations), leurs superviseurs tiennent le PM/CoP informé des manques possibles de personnel dans leurs équipes qui pourraient avoir un effet sur la mise en œuvre du projet. Il peut s’agir de l’élaboration de documents de projet, de formations, de congés (vacances ou congé maladie de longue durée) ou de départ d’employés.

• Pour l’appui au projet fait par le personnel partagé ou « pools de personnel,Le personnel partagé, appelé aussi « pools » de personnel est composé d’employés du programme-pays dont le salaire ne peut pas être attribué à des projets spécifiques mais dont le travail bénéficie à toute la gamme des projets du programme-pays. Les salaires de ces employés sont distribués sur tous les projets en utilisant l’un des trois pools d’affectation des coûts partagés (Pool de dépenses pour les véhicules, pools de coûts pour les locaux ou pool d’appui aux projets).  » les superviseurs du personnel partagé appuyant le projet doivent alerter le HoP et le PM/CoP des changements prévus dans le personnel du département qui pourraient affecter les effectifs et impacter la capacité du département à apporter rapidement son appui au projet.

3. Le PM/CoP travaille avec le directeur ou le chargé des RH et la SMT selon les besoins, pour préparer des plans afin de combler efficacement les manques. Les approches peuvent être :

• Identifier des remplaçants pour assumer les responsabilités de manière temporaire.
• Recruter de nouveaux employés, permanents ou temporaires, dans l’idéal assez tôt pour qu’ils puissent passer du temps avec la personne qu’ils remplacent. Utilisez Talent Pool si CRS doit remplacer du personnel clé ou embaucher de nouveaux employés pour des postes de personnel clé.
• Faire venir des TDY.
• Faire venir des consultants pour des tâches distinctesSuivez la politique de CRS pour les consultants et assurez-vous que l’on n’emploie pas de consultants pour remplacer provisoirement des postes de personnel de CRS. , limitées dans le temps.

Remplacement de personnel cléLe personnel clé est un terme utilisé spécifiquement par le GEU. D’autres bailleurs peuvent utiliser des termes différents. Beaucoup d’appels à propositions (RFA) demandent que le candidat identifie le personnel clé du projet. : Pour les projets complexes et/ou à long terme, le PM/CoP et la SMT devront mettre en place un plan de succession pour tous le personnel clé. Assurez-vous qu’u moins un autre employé est capable d’intervenir si jamais un poste de personnel clé se trouvait vacant.

4. Le PM/CoP demande le feedback et l’approbation de la SMT pour des plans de remplacement et le suivi correspondant, y compris l’obtention de l’appui des superviseurs pour les dispositions de remplacement, les TDY, etc.
5. Le PM/CoP envisage d’autres stratégies pour minimiser l’impact des manques de personnel prévus au besoin, par exemple reprogrammer des activités dans le DIP si c’est nécessaire et faisable.

• Pour des ajustements importants dans les plans ou la dotation en personnel du projet (par ex. l’absence prolongée d’une personne désignée comme personnel clé) ou des risques ou problèmes associés à ceux-ci, pensez à informer de manière appropriée les bailleurs de fonds du projets des changements et à demander leur approbation si nécessaire (pour plus de directives, cf. Norme 15, action clé 2).

6. Pour minimiser l’impact des transitions de personnel, quand des employés quittent le projet, le superviseur et le PM/CoP s’assure que l’état des tâches et problèmes du projet est convenablement documenté et, dans l’idéal, qu’il y a une transmission en personne de la connaissance du projet et de la documentation à la personne qui va assumer les responsabilités.

• Si on n’a pas le temps de faire une transmission entre l’employé qui part et celui qui arrive, la transmission devra être faite avec le PM/CoP qui pourra ensuite informer le nouvel employé.

N’oubliez pas l’importance de la prise en charge du personnel : Les employés peuvent souffrir de burn-out et il peut y avoir un renouvellement du personnel si la direction du projet et celle du programme-pays n’accordent pas suffisamment d’attention à la prise en charge du personnel. En plus de l’impact sur les employés eux-mêmes, le burn-out peut avoir un effet négatif sur la progression du projet et sur les partenariats qui sont aussi cruciaux pour la réussite du projet. Une bonne prise en charge du personnel dès le tout début de la prise de fonction d’un employé est une stratégie importante pour minimiser les manques de personnel.