Acciones clave por:

Estándar 6: Planificación anticipada de la transición y el inicio (incluso, pre-adjudicación).

Hacer la transición del equipo de diseño/propuesta al equipo de puesta en marcha del proyecto, y planificar y desarrollar las actividades de puesta en marcha iniciales.

Desarrollar, a nivel de CRS y de socios, planes y presupuestos para actividades de la puesta en marcha anticipada.

  • Por qué

    La planificación de la puesta en marcha de proyectos nuevos suele ser pobre, incompleta o comienza demasiado tarde para ser efectiva. Esto se debe en parte al hecho de que en su mayoría las propuestas no presentan suficiente detalle de las actividades de puesta en marcha anticipada, para orientar un proceso de puesta en marcha efectiva para el proyecto. El desarrollo de un plan para la puesta en marcha anticipada:

    • Ayuda a que el equipo del proyecto identifique las problemáticas clave que afectan la puesta en marcha oportuna, y a que se desarrollen planes para abordarlas.
    • Establece claridad en cuanto a cronogramas, roles y responsabilidades para la puesta en marcha.
    • Ayuda a que la secuenciación de las actividades críticas sea apropiada para que la puesta en marcha sea rápida.
  • Cómo

    Siga estos pasos, usando la metodología del telescopio según sea necesario para desarrollar un plan robusto de puesta en marcha anticipada:

    Preparar para la planificación de la puesta en marcha anticipada

    1. El gerente de proyecto (o el gerente en funciones) se familiariza con la PlantillaLa Plantilla de plan y presupuesto de puesta en marcha anticipada incluye:
      • Una lista completada previamente de categorías de actividades de puesta en marcha, junto con ejemplos detallados de actividades típicas de puesta en marcha, que se modifican según el contexto y las necesidades del proyecto.
      •​ Columnas para indicar la programación de cada actividad de puesta en marcha anticipada.
      •​ Columnas para identificar al responsable de cada actividad de puesta en marcha y a otros individuos cuyo apoyo es necesario.
      •​ Una columna para anotar las necesidades de presupuesto asociadas con cada actividad de puesta en marcha.
       del plan y presupuesto de puesta en marcha anticipado. El equipo de planificación de puesta en marcha anticipada adapta y utiliza dicha plantilla para desarrollar un plan integral para la puesta en marcha previo y post-adjudicación/aprobación. Este plan orienta las actividades del proyecto durante el desarrollo del plan de implementación detallado (PID) del proyecto.
    2. El gerente del proyecto le consulta al CR para confirmar la disponibilidad de recursos para las actividades de puesta en marcha adelantadas a nivel de CRS. Este es un paso importante de preparación en caso que haya necesidad de financiamiento privado por parte de CRS para la puesta en marcha anticipada (incluyendo fondos para cubrir las horas del personal durante el desarrollo del plan de puesta en marcha anticipada - consulte Estándar 4, acción clave 2).

    Puesta en marcha previo a la vigencia del convenio: Para proyectos con fondos externos, la aplicación de costos de la propuesta podría incluir fondos para ciertas actividades de la puesta en marcha. Analice el beneficio potencial de adelantar algunas de estas actividades a la etapa previo a la vigencia del convenio y de usar fondos de CRS, de ser necesario. Si CRS y el donante han llegado al momento del proceso de aprobación en que esto sería posible, solicite una Carta de aprobación previa (PAL) del donante para financiar costos de puesta en marcha, previo a la vigencia del convenio. De conformidad con las Políticas de contratos de CRS, obtenga aprobación escrita del Director regional para toda PAL, tanto del donante para CRS o de CRS para un socio (consultar paso 3).  

    1. Con el apoyo del SMT y de cualquier personal de asocios del programa de país, el gerente de proyecto determina cómo involucrar de mejor manera a los socios en el proceso de planificar la puesta en marcha anticipada. El gerente de proyecto también confirma quién asumirá liderazgo en contactar a los socios (consultar "Asocio", más adelante).
      • Según sea necesario, el gerente de proyecto consulta con el CR para confirmar si hay recursos para actividades de puesta en marcha anticipada a nivel de socios.

    Desarrollar el plan para la puesta en marcha anticipada y su presupuesto

    1. El gerente de proyecto convoca a una reunión del equipo de planificación de puesta en marcha anticipada para desarrollar el plan y presupuesto para la puesta en marcha anticipada. Se incluyen entre las buenas prácticas para esta reunión:
      • Revisar la propuesta y hacer una reflexión sobre los compromisos de CRS en cuanto a actividades programáticas y temas operativos (ej., contratación de personal, oficinas, TIC, logística, asocios, aprobaciones del gobierno, compras/importaciones especiales, etc.)
      • Identificar los temas que, según prevé el equipo, presentan más desafío para que sea oportuna la puesta en marcha del proyecto, considerando los compromisos identificados anteriormente.
      • Hacer uso de estos temas para orientar la identificación de actividades de puesta en marcha anticipada. Por ejemplo, si el proyecto incorpora un área de programación técnica en la que tiene menos experticia el equipo, en las actividades de puesta en marcha anticipada se puede incluir la contratación de una consultoría o traer a un experto técnico de CRS para trabajar con el equipo del proyecto, desarrollar evaluaciones, refinar más el abordaje técnico, etc. 

    ¡Se debe dar atención adecuada a planear compras y recursos humanos! Estas actividades son críticas para que sea oportuna la puesta en marcha del proyecto y requieren de planificación estrecha entre personal de programas y operaciones. Use la reunión de planificación de puesta en marcha anticipada para hablar de información necesaria, responsabilidades y cronogramas para preparar el plan de compras del proyecto y planes para reclutar el personal de manera oportuna (consultar el Estándar 9 para orientación sobre reclutamiento). Se deben documentar las acciones acordadas y los individuos responsables en el plan de puesta en marcha anticipada.

    1. Si se desarrollan los planes de socios en un proceso aparte, que el gerente de proyecto trabaje de cerca con los socios para desarrollar sus propios planes de puesta en marcha anticipada, con apoyo de otro personal de CRS según necesidad.

    CONSEJO: A la hora de desarrollar el plan de puesta en marcha anticipada, se debe revisar el cronograma y tabla de las Reuniones y eventos clave de la puesta en marcha del proyecto. Reflexione cómo secuenciar reuniones y eventos de la puesta en marcha y determine si es más apropiado realizar un gran evento de arranque o talleres secuenciales. Fije las fechas de estas reuniones, asegúrese de que el personal y los socios "reserven la fecha(s)", y defina claramente qué debe hacer cada cual para estos eventos.

    Revisar y actualizar el plan de puesta en marcha anticipada

    1. En cuanto CRS reciba notificación formal de la aprobación del proyecto, el gerente de proyecto dirije una revisión del plan de puesta en marcha anticipada con el equipo. El gerente de proyecto incluye todas las actividades adicionales necesarias, según los términos finales del convenio con el donante (para proyectos con fondos externos).
    2. Para proyectos con fondos externos: Si en la planeación de la puesta en marcha anticipada se echan de ver vacíos o deficiencias en el diseño del proyecto y/o su presupuesto, el gerente de proyecto habla con directivos superiores del programa de país y personal de acercamiento con los donantes (IDEA), según sea apropiado, sobre cómo abordar estos temas con el donante. Es más común que se den estas situaciones en proyectos para emergencias de evolución rápida, u otros proyectos con periodo de diseño muy breve. (Consultar también el Estándar 7, acción clave 1, sobre validación de propuestas.)
    3. Si el gerente de proyecto no ha asumido funciones a la hora de desarrollar el plan de puesta en marcha anticipada, el gerente de transición de la propuesta u otro suplente, le comparte el plan de puesta en marcha anticipada al gerente de proyecto en el momento que se integre al equipo del proyecto (consultar Estándar 4, acción clave 2 para informacion sobre la transición al gerente de proyecto).
    4. Desde el desarrollo del plan de puesta en marcha anticipada hasta el taller del Plan de Implementación Detallado (PID), el gerente de proyecto revisa periódicamente el plan con el equipo de puesta en marcha implementación y sigue impulsando los esfuerzos de puesta en marcha anticipada. Mientras se desarrolla el PID, el equipo incorpora todas las actividades pendientes del plan de puesta en marcha anticipada al PID del proyecto. 
    5. A medida que llega a su fin la fase de puesta en marcha (p. ej., después de desarrollar el PID del proyecto), organice una revisión post acción del proceso de puesta en marcha, utilizando la Guía para hacer la Revisión Post Acción en el Ciclo de gestión de proyectos que está disponible en la sección de "Otros recursos". Use el plan de puesta en marcha anticipada como documento de referencia.
  • Asocio
    • Antes de involucrar a los socios en la planificación de la puesta en marcha anticipada, actualizar a los liderazgos del socio en cuanto al estatus de la propuesta.
    • Confirmar que CRS y el socio tienen una comprensión común sobre el alcance de la puesta en marcha anticipada, y el financiamiento para la misma, incluyendo los recursos, si los hay, que pueda brindar CRS para apoyar la puesta en marcha anticipada. Esto garantiza que las expectativas sean realistas a la hora de desarrollar planes y presupuestos detallados para la puesta en marcha anticipada.
    • Determinar el mejor método para desarrollar un plan de puesta en marcha anticipada con base en el rol de cada socio en el proyecto; la relación de CRS con la organización socia; capacidad del socio; y la condición de la propuesta (a saber - pendiente, etapa de carta de interrogantes, o aprobación formal).
    • Independientemente del método usado para desarrollar planes de puesta en marcha anticipada a nivel de socios, una prioridad es organizar discusiones con directivos superiores del socio en torno a la contratación de personal para el inicio del proyecto y reclutamiento de personal nuevo. Las demoras en el reclutamiento producen reacción en cadena en todo el proyecto y pueden retrasar de forma significativa la puesta en marcha. Consultar Estándar 9 para orientaciones sobre la contratación y reclutamiento de personal para la puesta en marcha.
    • El CR o un miembro de alto nivel, puede impulsar discusiones anticipadas sobre la puesta en marcha anticipada. Esto podría ser particularmente apropiado en caso que se den nuevas relaciones de asocio y/o situaciones tal como en proyectos de emergencias donde es crítico que sea oportuna la planeación de la puesta en marcha anticipada.
  • Cuando CRS es sub-receptor
    • Se debe seguir el mismo proceso cuando CRS sea subreceptor, pero tome en cuenta que CRS tal vez deba esperar recibir información y orientaciones del principal en cuanto al estatus de la propuesta. Asimismo, considere la probabilidad de ganarlo antes de invertir recursos en el desarrollo de un plan para la puesta en marcha anticipada.
    • Se debe prestar atención a las necesidades en cuanto a recursos de todas las actividades de CRS para la planificación de la puesta en marcha anticipada, y discutir con el principal si hay necesidad de autorizar gastos, antes de la vigencia del convenio.
  • Proyectos de emergencia

    Guía general

    Recursos para apoyar la puesta en marcha anticipada durante emergencias

    • En emergencias, los donantes a menudo brindan PAL y/o permiten antedatar la fecha de inicio del proyecto, de ser solicitado, para que se cobre al proyecto los costos de una puesta en marcha anticipada, antes de finalizar el convenio oficial. Los gastos previos a la entrada en vigencia del convenio podrían acarrear riesgos para CRS. Asegúrese de solicitar al director regional un umbral presupuestario para el periodo de puesta en marcha. También puede haber fondos para emergencias del Departamento de Respuesta Humanitaria (HRD) disponibles para actividades de puesta en marcha.
    • Tenga en cuenta que para los proyectos de emergencias, CRS tiene recursos adicionales y procesos adicionales para ayudar a acelerar la puesta en marcha del proyecto. Por tanto, el plan de puesta en marcha anticipada debe incluir gestionar la entrega de suministros pre-posicionados según sea apropiado, y presentar exenciones (waivers) para agilizar los sistemas operativos de CRS según sea necesario. Se puede utilizar la Emergency Local Purchase Waiver Request Template la plantilla de la Solicitud de exención para compras locales en emergencias.  para acelerar las compras. 

    Consideraciones programáticas y operativas

    • Si la respuesta ante una emergencia se concentra mucho en la distribución de artículos de socorro, será prioridad establecer bodegas y sistemas de transporte durante la puesta en marcha anticipada. Alternativamente, si los proyectos se concentran en actividades de mercado (efectivo/voucher), la prioridad será realizar estudios de mercado y gestionar con instituciones financieras (ej., bancos, proveedores de pagos móviles, etc.).
    • Además del plan general para la puesta en marcha anticipada, asegúrese de involucrar al personal de operaciones en desarrollar planes de compras y distribuciones, según las necesidades.
    • Durante el periodo de la puesta en marcha anticipada, es crítico también compartir información sobre la aprobación del proyecto, y su alcance/escala, con otros actores interesados (ONG, ONU, autoridades del estado) para apoyar una respuesta bien articulada y eficaz a la emergencia. Incluya estas actividades de coordinación en el plan de puesta en marcha anticipada y asigne responsabilidades al personal.