Actions clés par:

Norme 6: Planification précoce de la transition et du démarrage (y compris avant l’accord de financement).

Faire la transition entre l’équipe de conception/d’élaboration du document de projet et l’équipe de démarrage du projet et mener les premières activités de démarrage.

Préparer des plans et des budgets au niveau de CRS et de ses partenaires pour les activités de début de démarrage.

  • Pourquoi

    La planification du démarrage des nouveaux projets est souvent mal faite, incomplète ou commence trop tard pour être efficace. Cela est dû en partie au fait que la plupart des documents de projets ne donnent pas suffisamment de détails sur les activités de début de démarrage pour diriger efficacement le processus de démarrage du projet. L’élaboration d’un plan de début de démarrage :

    • Aide l’équipe du projet à identifier les principaux problèmes qui peuvent affecter le bon démarrage et à élaborer des plans pour y répondre.
    • Précise les calendriers, rôles et responsabilités pour le démarrage.
    • Aide à bien ordonner les activités cruciales pour un démarrage rapide du projet.
  • Comment

    Suivez ces étapes, en les télescopant au besoin, pour préparer un bon plan de début de démarrage :

    Préparer la planification du début de démarrage

    1. Le PM/CoP (ou PM provisoire) se familiarise avec le modèleLe modèle de plan et de budget de début de démarrage comprend:
      • Une liste pré-remplie de catégories d’activités de démarrage avec des exemples détaillés d’activités habituelles de démarrage, à modifier selon le contexte et les exigences du projet
      • Des colonnes pour indiquer le calendrier de chacune des activités de début de démarrage.
      • Des colonnes pour identifier la personne responsable pour chaque activité de démarrage et les autres personnes dont on a besoin du soutien.
      • Une colonne pour noter les exigences budgétaires associées à chaque activité de démarrage.
      de plan et le budget de début de démarrage. L’équipe de planification du début de démarrage adapte et utilise ce modèle pour préparer un plan complet pour le démarrage avant et après l’accord de financement ou l’approbation. Ce plan guidera les activités du projet jusqu’à l’élaboration du plan détaillé de mise en œuvre (DIP) du projet.
    2. Le PM/CoP se concerte avec le CR pour confirmer les ressources disponibles pour les activités de début de démarrage au niveau de CRS. C’est une étape préparatoire importante s’il semble probable qu’on aura besoin d’un financement privé de CRS pour le début du démarrage (y compris le financement pour le temps passé par le personnel pendant l’élaboration du plan de début de démarrage – cf. Norme 4, action clé 2).

    Démarrage avant l’accord de financement : Pour les projets à financement externe, la proposition financière du document de projet peut comprendre un financement pour certaines activités de démarrage. Analysez les bénéfices potentiels qu’il y aurait à avancer certaines de ces activités au stade pré-accord de financement et à utiliser au besoin les fonds de CRS. Si CRS et le bailleur de fonds en sont à un point du processus d’approbation où ce serait possible, demandez une pre-award letter (PAL) au bailleur de fonds pour financer les coûts de démarrage avant l’accord de financement. Conformément à la politique de CRS pour les accords, demandez l’autorisation écrite du directeur régional pour toute PAL, aussi bien du bailleur de fonds à CRS que de CRS à un partenaire (cf. étape 3).

    1. Avec l’appui de l’équipe de direction et éventuellement du personnel du programme pays responsable des partenariats, le PM/CoP détermine comment il vaut mieux impliquer les partenaires dans le processus de planification du début de démarrage. Le PM/CoP confirme aussi qui s’occupera de contacter les partenaires (cf. « Partenariat » ci-dessous).
    • Au besoin, le PM/CoP se concerte avec le CR pour confirmer quelles sont les ressources disponibles pour les activités de début de démarrage au niveau des partenaires.

    Élaborer le plan et le budget de début de démarrage

    1. Le PM/CoP organise une réunion de l’équipe de planification du début de démarrage pour élaborer le plan et le budget de début de démarrage. Les bonnes pratiques pour cette réunion sont :
    • Revoir le document de projet et réfléchir aux engagements de CRS pour les activités de programmation et les questions opérationnelles (par ex. dotation en personnel, bureaux, TIC, logistique, partenariats, approbations du gouvernement, achats spéciaux/ importations, etc.)
    • Déterminer quelles sont les questions où l’équipe prévoit le plus de difficultés pour démarrer le projet à temps, en tenant compte des engagements identifiés ci-dessus.
    • Utiliser ces questions pour aider à déterminer quelles seront les activités de début de démarrage. Par exemple, si le projet comprend un domaine technique de programmation dans lequel l’équipe a moins d’expertise, les activités de début de démarrage peuvent impliquer d’embaucher un consultant ou de faire venir expert technique de CRS pour travailler avec l’équipe du projet, faire les évaluations préliminaires, préciser l’approche technique, etc.

    Accordez suffisamment d’attention à la planification des achats et des ressources humaines ! Ce sont des activités cruciales pour un démarrage rapide du projet qui nécessitent une bonne planification entre le personnel des programmes et celui des opérations. Utilisez la réunion de planification du début de démarrage pour discuter des besoins en informations, des responsabilités et des calendriers de préparation du plan des achats pour le projet et des plans pour recruter le personnel au bon moment (cf. Norme 9 pour les directives pour le recrutement). Documentez les mesures choisies et les personnes qui en sont responsables dans le plan de début de démarrage.

    1. Si les plans au niveau des partenaires sont élaborés séparément, le PM/CoP travaille en proche collaboration avec les partenaires pour élaborer leurs propres plans de début de démarrage avec l’appui d’autres employés de CRS si nécessaire.

    CONSEIL : Lors de l’élaboration du plan de début de démarrage, examinez le calendrier et le tableau des principales réunions et rencontres de démarrage du projet. Voyez dans quel ordre on peut mettre ces réunions et rencontres de démarrage et s’il vaut mieux avoir une grande rencontre ou plusieurs ateliers à la suite. Fixez des dates pour ces réunions, assurez-vous que tous les employés et partenaires « bloquent la/les date(s) » et définissez clairement qui doit faire quoi pour préparer ces rencontres.

    Revue et mise à jour du plan de début de démarrage

    1. Une fois que CRS reçoit la notification formelle de l’approbation du projet, le PM/CoP dirige l’équipe pour réexaminer le plan de début de démarrage. Le PM/CoP inclut éventuellement des activités supplémentaires selon les termes finaux de l’accord avec le bailleur de fonds.
    2. Pour les projets à financement externe : Si le processus de planification du début de démarrage montre qu’il y a des lacunes ou des faiblesses dans la conception et/ou le budget du projet, le PM/CoP discute avec la direction du programme-pays et le personnel des relations avec les bailleurs de fonds, selon les cas, pour voir s’il faut parler de ces problèmes avec le bailleur de fonds et comment. Ces situations sont plus courantes dans les projets pour des catastrophes subites ou d’autres projets où la période de conception est courte (cf. aussi Norme 7, action clé 1 sur la validation du document de projet).
    3. S’il n’y avait pas encore de PM/CoP au moment de l’élaboration du plan de début de démarrage, le gestionnaire de la transition du document de projet ou un autre PM/CoP provisoire transmet le plan de début de démarrage au PM/CoP quand il arrive dans l’équipe du projet (cf. Norme 6, action clé 3 pour plus d’informations sur la transmission au PM/CoP).
    4. De l’élaboration du plan de début de démarrage jusqu’à l’atelier pour le DIP, le PM/CoP revoit régulièrement le plan avec l’équipe de démarrage/de mise en œuvre et continue à faire progresser le travail de début de démarrage. Pendant la préparation du DIP, l’équipe incorpore les activités du plan de début de démarrage qui restent dans le DIP du projet.
    5. Quand la phase de démarrage du projet arrive à sa fin (par ex. après l’élaboration du DIP du projet), organisez une revue après l’action du processus de démarrage, en utilisant les Directives pour les revues après l’action pour le cycle de gestion des projets de CRS, disponibles dans la section « Ressources additionnelles. » Utilisez le plan de début de démarrage comme document de référence.
  • Partenariat
    • Avant d’impliquer des partenaires dans la planification du début de démarrage, faites savoir à la direction des partenaires où en est le document de projet.
    • Confirmez que CRS et le partenaire ont la même définition de l’étendue et du financement du début de démarrage, y compris les ressources éventuelles que CRS peut fournir pour appuyer le début de démarrage. Ainsi, les attentes seront réalistes quand on élaborera les plans et budgets détaillés de début de démarrage.
    • Déterminez quelle est la meilleure méthode pour élaborer le plan de début de démarrage selon le rôle de chaque partenaire dans le projet, la relation de CRS avec l’organisation partenaire, la capacité du partenaire et où en est le document de projet (en attente, à l’étape de la lettre de questions ou formellement approuvé).
    • Quelle que soit la méthode pour élaborer les plans de début de démarrage des partenaires, la priorité est d’organiser des discussions avec la direction du partenaire sur la dotation en personnel pour le démarrage du projet et l’embauche de nouveaux employés. Des retards dans le recrutement ont un effet de ricochet sur tout le projet et peuvent ralentir considérablement le démarrage. Vous trouverez dans la Norme 9 des directives pour la dotation de personnel et le recrutement pour le démarrage.
    • Le CR ou un responsable des partenariats peut diriger les discussions sur le démarrage avec les partenaires à la place du PM/CoP. Cela peut être particulièrement approprié quand il s’agit de relations avec un nouveau partenaire et/ou dans des situations comme les projets d’urgence où le calendrier de la planification du début de démarrage est crucial.
  • Quand CRS est sous-récipiendaire
    • Suivez les même processus quand CRS est sous-récipiendaire, mais n’oubliez pas que CRS devra peut-être attendre des informations et des directives du chef de file pour savoir où en est le document de projet. Prenez aussi en compte la probabilité de gagner avant d’investir des ressources dans l’élaboration d’un plan de début de mise en œuvre.
    • Faites bien attention à ce qui est demandé comme ressources pour toute activité de planification de début de démarrage au niveau de CRS et voyez avec le chef de file s’il faut une autorisation pour les dépenses avant l’accord de financement.
  • Projets d’urgence

    Directives générales

    Ressources pour appuyer le début de démarrage dans les situations d’urgence

    • Les bailleurs de fonds pour les urgences fournissent souvent une PAL et/ou antidatent le début du projet, si on leur demande, pour que les coûts de début de démarrage puissent être imputés au projet avant que l’accord officiel n’ait été finalisé. Les dépenses avant l’accord de financement peuvent représenter des risques pour CRS. N’oubliez pas de demander un seuil de budget au directeur régional pour cette période de démarrage. Un financement d’urgence, par l’intermédiaire du département HRD (Département d’interventions d’urgence) peut aussi être disponible pour les activités de démarrage.
    • N’oubliez pas que pour les projets d’urgence, CRS a des ressources et des processus supplémentaires pour aider à accélérer le projet. Le plan de début de démarrage doit donc comprendre la soumission d’une demande de mise en circulation des réserves pré-positionnées selon les besoins et la soumission de demandes de dérogations pour simplifier les systèmes opérationnels de CRS, si nécessaire. On peut utiliser le Emergency Rapid Response Waiver Request TemplateLa check-list pour le démarrage des opérations d’interventions d’urgence.  pour faciliter les achats.

    Considérations relatives aux programmes et aux opérations

    • Si l’intervention d’urgence consiste surtout en des distributions d’assistance, la mise en place de systèmes d’entreposage et de transport sera une priorité au début du démarrage. En revanche, si les projets doivent se concentrer sur des activités de marché (argent/bons d’achat), les études de marché et les accords avec des institutions financières (par ex. banques, prestataires de services d’argent mobile, etc.) seront une priorité.
    • En plus du plan général de début de démarrage, n’oubliez pas d’impliquer le personnel des opérations dans l’élaboration de plans d’achats et de distributions si nécessaire.
    • Pendant la période de début de démarrage, il est aussi crucial de transmettre les informations sur l’approbation du projet, ainsi que son étendue et son échelle, aux autres parties prenantes (ONG, ONU, autorités gouvernementales) pour la bonne coordination et l’efficacité de l’intervention d’urgence. Incluez ces activités de coordination dans le plan de début de démarrage et désignez les employés responsables.