| Término |
Definición |
| Acompañamiento/ Acompañar |
Meditada y continua orientación y mentoría después de intervenciones específicas como talleres, diseño organizativo o formación práctica. Tiene éxito cuando incluye otras metodologías de aprendizaje continuo como aprendizaje entre pares, trabajo compartido, traslado temporal, garantía de la calidad programática y de gestión. (Unidad de CRS para Asocios y Fortalecimiento de Capacidades) |
| Activos fijos |
Los activos con vida útil de 3 años o más, un precio de compra de US$5,000 o más, y propiedad de CRS, incluyendo compras conjuntas calificadas. (Política/Procedimientos de CRS para Activos Fijos Financieros Domésticos) |
| Activos fijos/capital motorizado |
Una categoría de activos que incluye motores como vehículos, generadores, camiones, tractores, montacargas, lanchas con motor, etc. |
| Acuerdo de formar equipo |
Pre-Acuerdo de formar equipo Un acuerdo entre dos o más entidades para aumentar la competitividad al unir recursos para obtener y desarrollar una adjudicación. Se usa frecuentemente en el desarrollo de propuestas basadas en consorcios. En algunos casos cuando hay información sobre posibles oportunidades de financiamiento, las ONG establecen Pre-Acuerdos de formar equipo. Con esto se comprometen a trabajar conjuntamente para prepararse para la oportunidad de financiamiento prevista, y formalizan la intención de las organizaciones de desarrollar la oportunidad juntos cuando se presenta (en el supuesto de que los detalles de la oportunidad están en línea con las capacidades de las respectivas organizaciones). (Seidman & Associates, P.C.; Shipley Associates) |
| Alcance de proyecto (“project scope”) |
Todo el trabajo que requiere entregar el “qué” del proyecto, es decir, los productos entregables del proyecto (cómo los entregables han de ser creados y entregados). (Una guía para el PMD Pro) |
| Calculadora de costo compartido |
Una hoja de cálculo en Excel, herramienta de la Guía para la Aplicación de Costos (CAG) de CRS, con fórmulas pre-configuradas para ayudarle al programa de país a determinar “parte justa” para asignación de costo directos para uso en los presupuestos de la propuesta. (CAG 5a Edición) |
| Cálculo “en un sobre” o cálculo preliminar de presupuesto |
Un cálculo aproximado que se hace para tener una idea de lo que pueda tener disponible para actividades programáticas, y ayudar a orientar el techo presupuestario de los socios. El Líder de aplicación de Costo/Presupuesto pone costos aproximados de personal, viajes, requisitos del socio, y NICRA ayuda a determinar la disponibilidad de fondos para trabajar. Este paso no reemplaza usar el PID como base para la elaboración de presupuesto, pero puede ayudar a diseñar discusiones sobre el alcance factible de las actividades del proyecto, y puede prevenir que haya tensiones y/o expectativas desalineadas por parte de socios. (CAG 5a Edición) |
| Capacidad |
La habilidad de individuos y unidades organizativas de desempeñar funciones efectivamente, eficientemente y de manera sostenible. (ProPack I) |
| Carta de interrogantes/clarificaciones |
Una comunicación formal por parte de un donante después de la revisión de una propuesta o solicitud. Una carta de interrogantes también se puede llamar carta de “Solicitud de Clarificación y Modificación de Solicitud”, una carta de “Solicitud Modificada Final”, una carta de “Mejor y Final Oferta”, etc. La carta contiene preguntas y comentarios del donante que debe responder el solicitante para ser considerado para la adjudicación de subvención o contrato. |
| Carta de proyecto |
En los proyectos Overseas Operations de CRS, la carta de proyecto es el documento que formaliza la estructura de gobernanza del proyecto incluyendo roles, responsabilidades y normas de la estructura de gobernanza, y establece las tolerancias del proyecto y la autoridad decisoria. |
| Carta pre- adjudicación (PAL – Pre-Award Letter) |
Una carta emitida por el donante antes de firmar la adjudicación. Las cartas PAL se usan en situaciones donde el proyecto debe comenzar de inmediato y todos los asuntos programáticos y técnicos se han resuelto. Típicamente, en una carta PAL se establece la fecha desde la cual el adjudicatario podrá ser reembolsado por costos del programa antes de fecha que se firme la adjudicación. En el caso de financiamiento del gobierno de los EE.UU., la PAL no sobrepasa el 20 por ciento del presupuesto total del programa. De conformidad con 22 CFR 226.25(e) (1), las PAL le permiten al receptor incurrir en costos admisibles pre-adjudicación durante hasta 90 días antes de la adjudicación. |
| Chequeos ligero |
Ejercicios de chequeo aleatorio, usando un número limitado de formularios de encuestadores, organizaciones socias, etc. seleccionadas de manera aleatoria. Los chequeos ligeros de calidad de datos incluyen una revisión periódica de que estén completos los datos (p. ej., que los formularios contengan toda la información necesaria) y si se utiliza una base de datos, comparar los datos de los formularios originales con lo que se ha digitado a la base de datos. Los controles ligeros ayudan a identificar y responder de inmediato a posibles problemas con los datos, minimizando así los errores y garantizando la calidad de los datos. |
| Ciclo de proyecto |
Conjunto de acciones (diseño, planificación, implementación, monitoreo, evaluación, presentación de informes y aprendizaje) en todas las fases de un proyecto. Estas acciones están interrelacionadas y aproximadamente en secuencia. |
| Cierre de proyecto |
Una etapa final importante del ciclo de proyecto en cualquier proyecto de CRS, ya sea financiado con recursos discrecionales de CRS o con fondos de donantes institucionales. Implica una cantidad de tareas relacionadas con el cierre programático, financiero, de recursos humanos, cadenas de suministro y otras operaciones. Cierre de Proyecto se usa en Compass como un término general que incluye actividades antes y después de la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos con donadores institucionales, el término “cierre de proyecto” también abarca las actividades especiales del cierre de adjudicación. |
| Código de transacción (T-code) |
Códigos de transacción (de T0 al T9), sistema de codificación financiero utilizado para definir, registrar y levar control de transacciones financieras en sistemas financieros. T-code comunes incluyen Código del donante (T0), País/Proyecto (T2) y Número de Proveedor (T4). Algunos T-code son obligatorios para completar transacciones financieras, pero otros son optativos aunque se utilicen para facilitar el control de ciertos gastos del proyecto. |
| Compromisos |
Responsabilidades legales que se desprenden de los acuerdos de subreceptor y órdenes de compra de más de $10 mil, ejecutados por o en nombre de los programas de país de CRS. |
| Convocatoria de propuestas (ver también “Solicitación”) también llamado RFA, RFP, APS |
Un documento formal emitido por un financiador pidiendo gestiones, propuestas, ofertas o cotizaciones. El término exacto difiere según el donante y mecanismo de financiamiento (asistencia o adquisición), pero todos los siguientes caen bajo el término “convocatoria de propuestas”: Request for Applications (RFA), Request for Proposals (RFP), Grant Application Request, Annual Program Statement (APS). Hay casos en los que el donante también inicialmente convoca Notas Conceptuales (CN) o Expresiones de interés (EOI). A los candidatos que pasan por una fase de revisión de CN o EOI, se les puede entonces pedir que presenten una propuesta. |
| Costos directo |
Los costos cargados directamente a un proyecto o subvención con base en el nivel de esfuerzo o beneficio recibido. Los costos directos se cobran directamente (“directo-directo”) o se asignan (“directo asignado “). (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Costos directos asignados (también llamados cargos de asignación de costos) |
Gastos que benefician a múltiples fuentes/proyectos de donantes (DSPN) en un programa de país, pero para el cual el nivel de beneficio es menos fácil identificar en el momento que se incurre. Estos tipos de costos son “asignados” a los centros de costo con base en el beneficio que recibe cada centro de costo del gasto. El proceso de asignación implica el uso de factores y fórmulas específicas para alinear los gastos a cada centro de costo con base en el beneficio recibido. Ver Política de Asignación de Costo de Finanzas (POLFIN-ALL-020) y sus procedimientos relacionados para mayor información. (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Costos directo-directos |
Los costos asociados específicamente y completamente al proyecto que se propone. Se incluyen mano de obra directa, materiales e insumos directos, sub-adjudicaciones y consultorías directas, viajes directos, y otros costos directos. Los costos en este escalón dependen enteramente del diseño de proyecto. (CAG 5ª Edición) |
| Costos por niveles |
Todos los costos en un presupuesto de CRS caben en tres “escalones o niveles” distintos. En el primero están los costos asociados específicamente y enteramente con el proyecto propuesto. También se conocen como los gastos “directo-directo” del proyecto (ver Costos directo-directo). El segundo incluye costos de programa de país que benefician a todos los proyectos; estos son “gastos compartidos-directos” (ver Costo asignado-directo). En el tercer escalón están nuestros costos indirectos que se incurren fuera del programa de país y se deben cubrir con el apoyo amplio que da la organización a todo proyecto. (CAG 5a Edición)
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| Creación de capacidades |
Ver Fortalecimiento de Capacidades |
| Cronograma de actividades (también llamado plan de implementación, plan de trabajo o cronograma) |
Una programación que desglosa los objetivos amplios a nivel de actividad en acciones más específicas, enumerándolas en un diagrama de Gantt (gráfico de barras) que incluye cronograma, nombres de responsables (persona u organización). El cronograma de actividades típicamente se prepara en la etapa de diseño de proyecto/presentación de propuesta. (ProPack I) |
| Decisión de proceder o no-proceder ("Go/No-go decision") |
La decisión de continuar o no con una oportunidad de financiamiento específica. La decisión de proceder o no-proceder se puede tomar en múltiples momentos: una decisión de seguir o desistir preliminar se puede basar en el borrador de la solicitación o inteligencia como información en una proyección de oportunidades de financiamiento próximas. La decisión de proceder o no-proceder se suele revisitar después del lanzamiento formal de una solicitación. |
| Desarrollo de marca y plan de marcado (Branding and marking) |
Términos de USAID; otros donantes usan términos diferentes para los requisitos que tienen que ver con el reconocimiento que el proyecto cuenta con patrocinio del donante. De conformidad con USAID, desarrollo de marca (branding) se refiere a la manera que el programa o proyecto ha sido posicionado y su nombre, quién da el financiamiento; identifica al patrocinador de la labor. Marcado (marking) se refiere a la aplicación de identidades gráficas o logotipos en los materiales del programa o la señalización del proyecto para reconocer visiblemente a los que han contribuido; se identifica a las organizaciones que apoyan la labor. |
| Diagrama de red |
Un diagrama de red es un resumen ilustrado de las decisiones y flujos que componen un procedimiento o proceso (p. ej., la entrega de un producto) desde principio a fin. |
| Diseño de proyect |
Una fase clave dentro del ciclo de proyectos de CRS que está fuertemente articulada y entrelazada con el desarrollo de una propuesta. El diseño de proyecto, que se concentra en la toma de decisiones y planes del proyecto, es un proceso y una serie de pasos que son aproximadamente cronológicos, pero también iterativos y dinámicos. La claridad y calidad de las decisiones tomadas durante el diseño de proyecto tienen fuerte impacto en la puesta en marcha, la implementación y el cierre de proyecto. (ProPack I) |
| Donantes iniciales |
Cuando los fondos pasan de una organización a otra, el donante original a veces se denomina “donante inicial” o “back donor”. (Mango) Por ejemplo, si CRS recibe fondos de emergencia por medio de un socio Caritas Europa, una organización de gobierno europeo podría ser el donante inicial.
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| DSPN (Código del donante y número del Proyecto) |
Cualquier código de 11 dígitos que usa CRS para identificar centros de costo por donante (código de 4 dígitos), programa de país o departamento (código de 3 dígitos), y número de proyecto (código de 4 dígitos). CRS usa los DSPN para llevar control de todos sus gastos. |
| Número DUNS |
El Número del Sistema Universal de Numeración de Datos, o Dun & Bradstreet DUNS Number, es un número único de identificación para empresas. Se utiliza para establecer un expediente de crédito empresarial con Dun & Bradstreet, y es requisito para toda la entidad que licite en propuestas con el gobierno de los EE.UU. |
| eBudget (Adaptive Planning) |
Plataforma en línea, basada en la nube, utilizada por CRS para preparar y llevar control de sus presupuestos anuales y previsiones de gastos trimestrales. |
| Entrevista de salid |
Una entrevista o cuestionario que se administra a un individuo que está saliendo de una organización. En CRS, la entrevista de salida se realiza en el espíritu de desarrollo y crecimiento para la agencia. El propósito es ganar perspectiva de las vivencias del empleado en CRS, y recabar datos sobre las razones de la rotación, lo evitable y lo inevitable. Esta información se analiza y aplica para apoyar la mejora permanente de CRS como empleador. |
| Equipo |
Un número reducido de personas con destrezas complementarias que están comprometidos con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño, y un abordaje para el cual se rinden cuentas mutuamente. |
| Equipo de acercamiento con los donantes |
Equipo basado en HQ en el departamento de IDEA (Institutional Donor Engagement and Advancement), que es responsable del manejo de las relaciones entre CRS y un conjunto específico de donantes institucionales. CRS tiene equipos de acercamiento con donantes, para donantes del gobierno de los EE.UU. y sus subconjuntos, donantes públicos que no son del gobierno estadounidense, fundaciones y corporaciones, y el Fondo Mundial. |
| Equipo de proyect |
Todo el personal programático, financiero y operativo con responsabilidades específicas y significativas en el proyecto. Se incluyen personal programático y otros incluidos directamente en el presupuesto del proyecto a nivel de esfuerzo de tiempo integral o tiempo parcial, como también personal “compartido” cuyo tiempo es cargado al proyecto por medio de la asignación de costo de CRS para costos de personal compartido directo. El personal programático y operativo de más alto nivel del programa de país, y típicamente incluye al CR, HoP, HoOps o equivalentes y al gerente financiero (FM). Personal adicional como gerente de RRHH o especialista de crecimiento (BD) también pueden ser parte del Equipo directivo superior (SMT). |
| Estructura de desglose del trabajo (EDT) |
Una lista de tareas jerárquica creada al dividir el proyecto en componentes y hacer un desglose del proceso del proyecto en tareas cada vez más detalladas. (Una guía para el PMD Pro) |
| Estructura de gobernanza |
La estructura de gobernanza del proyecto puede consistir de un reducido grupo de líderes de alto nivel para un proyecto más pequeño y menos complejo, o de una junta de proyecto más grande para un proyecto complejo que tenga múltiples socios. |
| Evento/taller de lanzamiento |
Un evento con enfoque externo para lanzar un proyecto formalmente; típicamente implica la presencia de representantes del donante del proyecto (si tiene fondos externos) y otros representantes de donantes, gobierno y la comunidad. |
| Fortalecimiento de Capacidades |
Un proceso intencional y continuo que mejora la habilidad de un individuo, grupo, organización, red o sistema para potenciar o desarrollar nuevos conocimientos destrezas y actitudes (KSA), sistemas y estructuras necesarias para funcionar de manera efectiva, trabajar por la sostenibilidad, y alcanzar metas. En CRS, el fortalecimiento de capacidades incluye:
- Construcción de capacidades - mejorar los conocimientos, destrezas y actitudes de individuos o grupos para que funcionen de manera más efectiva.
- Acompañamiento - orientación y mentoría en combinación con talleres de capacitación, conferencias, formación práctica y otras metodologías.
- Fortalecimiento institucional - Mejorar los sistemas y estructuras de una organización para que funcione de manera efectiva, trabajando para la sostenibilidad y alcanzar resultados o metas específicos. (ProPack I)
NOTA: CRS usa el término general de “fortalecimiento de capacidades” en vez de “construcción de capacidades” que según la experiencia de CRS típicamente no es suficiente por sí solo. Para CRS, construcción de capacidades significa “construir sobre lo que ya existe” |
| Gateway |
Sistema en línea de CRS para manejo de operaciones empresariales y cartera de proyectos, creado en la plataforma técnica de Salesforce. |
| Generador de costos |
Un factor que es causa de cambios en el costo de una actividad. Por ejemplo, el número de beneficiarios, o el número de grupos atendidos. Una actividad puede tener más de un generador de costos vinculado. (ProPack I) |
| Gerente de adjudicación (“Award manager”) |
El individuo responsable de gestionar un proyecto según los términos del contrato aprobado y que representa a CRS ante el donante en el caso de esa adjudicación. No es un puesto, más bien, se le asigna un rol: este individuo podría ser un Award Management Officer, Chief of Party, Gerente de Programas, o Gerente de Proyecto. |
| Gerente de presupuesto |
El individuo al que se le asigna y está a cargo de supervisar la gestión de una o más unidades empresariales. Este individuo debe ser de “D Band” o más alto, designado por el jefe de división o departamento.
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| Gerente de programa |
Miembro del personal de CRS que supervisa un grupo de proyectos relacionados generalmente proyectos que se relacionan a un sector de programación técnica en particular). |
| Gerente de proyecto |
Miembro de personal de CRS que acompaña a los socios en un proyecto específico con esfuerzos de gestión de proyecto durante todas las fases del ciclo de proyectos (ver Proyecto). NOTA: en los estándares de gestión de proyectos, el término “gerente de proyecto” se usa de manera uniforme para indicar “quién” en cuanto a acciones específicas y notas guía. En la práctica, el individuo específico podría ser el gerente de proyecto, gerente de programa, o “chief of party”. |
| Gerente de transición de la propuesta |
El individuo responsable de garantizar que los documentos de la propuesta, documentos de respaldo, e informaciones de contexto relevantes se capturen, compilen y entreguen al equipo de puesta en marcha/implementación de proyecto. |
| Gestión adaptativa |
Una forma de abordar retos complejos. El punto de partida es la suposición de incertidumbre en cuanto a lo que pueda funcionar para abordar el reto. Luego, se caracteriza por su abordaje flexible que incluye pruebas, monitoreo, obtener retroalimentación y - crucialmente - hacer correcciones de curso de ser necesario. (Adaptive management: What it means for civil society organisations, Bond, 2016) |
| Gestión de proyecto |
Planificar, organizar y gestionar recursos para llegar al exitoso cumplimiento de metas, resultados y productos específicos del proyecto. (Una guía para el PMD Pro) |
| Gestión de recursos humanos |
La función organizativa que aborda temas relacionados con personas, como la compensación, contratación, gestión de desempeño, seguridad, bienestar, prestaciones, motivación del empleado, comunicación, administración, capacitación y espiritualidad. |
| Guía para la Aplicación de Costos (CAG) |
Un documento guía interno de CRS cuya intención es ayudar a los equipos de desarrollo de propuesta a preparar presupuestos y Notas de Presupuesto para cumplir con los requisitos del Gobierno de los EE.UU. y presentar solicitudes claras, lógicamente organizadas que muestran claros vínculos a- y relaten lo mismo que nuestras aplicaciones técnicas. El CAG proporciona un esquema para responder a una solicitación típica de USAID. Sin embargo, mucha de la guía para elaboración de presupuesto que se proporciona ahí también se aplica y adapta a oportunidades de financiamiento que no son del gobierno de EE.UU. (CAG 5a Edición) |
| ICR (Indirect Cost Recovery o Recuperación de Costos Indirectos)/ Costos Indirectos |
Un costo indirecto es un gasto que se ha incurrido para objetivos comunes o conjuntos y que no se puede identificar fácilmente con una adjudicación, proyecto u otra actividad directa puntual. En los programas de país de CRS los costos indirectos se registran en Donor Source 1050, y se limitan a esos gastos asociados con los representantes de país, o posiciones equivalentes de gerente de país, los International Development Fellows (IDFP.), y de representación general. CRS clasifica como costos indirectos la gestión regional, apoyo programático desde HQ, y departamentos de servicios de soporte. ICR es el proceso por medio del cual un donante le permite al receptor de subvención recuperar algunos de los costos incurridos por administrar su adjudicación. Estos costos no se cargan individualmente ni directamente a la adjudicación. Se cargan a una adjudicación usando una tasa de recuperación de costos aprobada anteriormente por el donante. La recuperación de costos indirectos en adjudicaciones con el gobierno de los EE.UU. comúnmente se le llama NICRA, ya que se obtiene a través de un acuerdo negociado para recuperación de costos indirectos con USAID, la entidad federal competente. (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Implementación de proyecto |
Frase clave del ciclo de proyectos de CRS que se concentra en traducir planes a desempeño (llevar a cabo el PID). La implementación de proyecto implica coordinar a personas y otros recursos para llevar a cabo los planes del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto. La implementación de proyecto se basa en un proceso sistemático de discusión rigurosa sobre quién, que, cómo y cuándo; cuestionamiento constante; seguimiento activo; y asegurarse que haya rendición de cuentas. |
| Informe de liquidación |
Un informe financiero que contiene información prescrita que presenta un subreceptor para rendir cuentas de los gastos incurridos con un proyecto de CRS. |
| Informes de antigüedad (Aging Reports) |
Un informe financiero mensual que presenta la antigüedad de créditos pendientes (incluyendo adelantos o avances a personal, socios y proveedores, etc.), y cuentas por pagar (incluyendo facturas recibidas por CRS para pago que está pendiente su pago). (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Instrumento Holístico de Evaluación de Capacidad Organizativa (HOCAI) |
El instrumento que utiliza CRS con organizaciones de socios para hacer un autoanálisis de las fuerzas y desafíos organizativos, desarrollar un plan de acción y mejorar las funciones organizativas a través del fortalecimiento de capacidades. Con HOCAI, CRS construye un marco estandarizado como apoyo para que las organizaciones participen en un proceso permanente de evaluación y mejora que sostiene las capacidades organizativas. |
| Monto total del proyecto |
El valor total estimado de la adjudicación durante el transcurso de la vida del proyecto de conformidad con el convenio de adjudicación del donante. |
| Monto total obligado |
El monto total que el donante ha comprometido para gastos del proyecto hasta la fecha. |
| NICRA (Acuerdo Negociado para Recuperación de Costos Indirectos) |
Un acuerdo emitido por la Oficina de Adquisiciones y Asistencia de USAID que estandariza los costos indirectos que puede cargar una organización a una subvención o contrato con fondos de USAID. Cada organización negocia su tasa de costo indirecto con una agencia gubernamental a la que ha sido asignada competencia. El resultado es el NICRA que es vinculante para todo el gobierno. El NICRA contiene las tasas finales de periodos anteriores, y las provisionales (tarifa de facturación) del periodo actual y futuros. (USAID) |
| Personal clave |
Este es un término específico que usa el gobierno de los EE.UU. Muchos RFA exigen que el solicitante identifique al personal clave del proyecto; algunos exigen que el solicitante proponga individuos específicos para posiciones de personal clave y presenten CV de los candidatos de personal clave. Los candidatos de personal clave mismos deben ser aprobados por el donante y los cambios del personal clave durante la implementación del proyecto deben contar con aprobación previa del donante. |
| Personal compartido (Personal de “pool”) |
Los salarios del personal del programa de país que no se pueden asignar a proyectos específicos, pero que si benefician a toda la variedad de proyectos del programa de país, se distribuyen entre todos los proyectos usando uno de tres fondos para asignación de costo (Fondo para Gastos de Vehículo, Fondo para Costo de Instalaciones, o Fondo para Apoyo de Proyecto) La asignación de dicho personal a los Fondos de Asignación de costo es definido en el Procedimiento del Proceso de Asignación de Costos (PRO-FIN-ALL.020.02) y se basa en el tipo de puesto. (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Plan de Implementación Detallado (PID) - también llamado “Plan de Trabajo Anual” |
El conjunto actualizado de programaciones, planes, objetivos y sistemas que tienen suficiente detalle como para permitir que la implementación de proyecto sea fluida y efectiva. Se completa después de la aprobación y financiamiento de la propuesta del proyecto y antes de que comience la implementación. Los PID se pueden elaborar con base anual o por la vida del proyecto. Si se hacen por la vida del proyecto, el PID siempre se revisa y actualiza anualmente. NOTA: aunque las programaciones de actividades se preparan durante el desarrollo de la propuesta, los PID son más detallados y se elaboran después de la aprobación. |
| Plan de Mejora de Control Interno (ICIP) |
Un plan de acción correctiva elaborado por los subreceptores (socios) que obtienen menos de 75 puntos en un área operativa puntual de la lista de control del SRFMP. El ICIP debe incluir un calendario con fechas específicas para la implementación de las mejoras de control interno que necesitan. En ningún caso se debe programar la implementación completa de una mejora a más de 6 meses después de que se detectara el problema y fuera comunicado formalmente por escrito. |
| Plan de mejora de desempeño (PIP) |
Una herramienta de recursos humanos CRS usado para transmitir expectativas de desempeño claras y proporcionar recursos y orientación para ayudar al empleado en áreas que necesita mejorar. Este proceso está diseñado para ser usado como herramienta constructiva y mecanismo de comunicación para dar remedio a la situación. |
| Plan de trabajo |
Un documento que contiene descripciones detalladas de las tareas que se requieren para poder completar las sub-actividades de un proyecto. (Señalamos que este no se debe confundir con el término “Plan de Trabajo” que usa USAID que es uno de los productos a entregar en una adjudicación). |
| Planificación de captura |
El proceso de identificar oportunidades de financiamiento, evaluar el ambiente y emplear estrategias para aumentar las probabilidades La planificación de captura toma lugar antes del lanzamiento de la solicitación. (ProPack I) |
| Política de gestión financiera para subreceptores de CRS (SRFMP) |
Política financiera interna de CRS que se concentra en la gestión financiera de los sub-receptores (socios) de CRS incluyendo términos para la evaluación, monitoreo, financiamiento, informes financieros y más. |
| Problema/Registro de problemas |
Un riesgo que ha ocurrido en la actualidad (ver Riesgo). Puede tomar la forma de una decisión, situación o proyecto irresuelto, que impacta significativamente al proyecto. Un registro de problemas es un documento o base de datos que sirve de herramienta dentro de un proceso de gestión de problemáticas más amplio (problemática= riesgo que han ocurrido, p. ej., decisiones sin resolver, situaciones o problemáticas con impacto significativo en el proyecto). |
| Programa |
Un grupo de proyectos [relacionados] que son gestionados de manera coordinada lo cual da beneficios o alcanza objetivos que no serían posibles con un proyecto individual. (Una guía para el PMD Pro) |
| Propiedad real |
Terreno, edificios y mejoras en la propiedad arrendada (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Propietario del convenio |
El miembro de personal de CRS designado o aprobado como responsable de facilitar la revisión del contrato, incorporando opiniones, siguiendo un cronograma de revisión, haciendo el seguimiento con otros participantes del proceso de revisión y en la distribución del contrato y los documentos relacionados en distintos puntos del proceso. |
| Propuesta de proyecto |
Documento que captura las decisiones tomadas durante el proceso de diseño de proyecto usando un formato determinado por el donante o CRS”. (ProPack I) NOTA: las propuestas de proyecto no se incluyen en los Estándares de gestión de proyectos de CRS ya que ya existe mucha guía por parte de CRS y donantes para el desarrollo de propuestas, incluyendo la Guía para la Aplicación Técnica (TAG) de CRS. |
| Proyección de efectivo |
Una herramienta financiera usada para presentar la necesidad de efectivo que tiene una entidad (ej., un programa de país, oficina o socio) en un periodo determinado, típicamente un trimestre. |
| Proyecciones de la previsión |
Un estimado del total de gastos del proyecto y programa de país. Se usa para identificar posibles déficits en los gastos y para tomar medidas correctivas para garantizar que los gastos del proyecto sigan en buen camino. |
| Proyecto |
Un conjunto de acciones planeadas, interrelacionadas que alcanzan objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y en un marco de tiempo específico. (Una guía para el PMD Pro) |
| Puesta en marcha del proyecto |
La primera etapa crítica de un proyecto después de completado el diseño de proyecto y finalizada la propuesta del proyecto. Las principales actividades de una puesta en marcha de proyecto bien planificada incluyen:
- Entrega y transición del equipo de propuesta al equipo de puesta en marcha del proyecto.
- Establecimiento de la estructura de gobernanza del proyecto
- Llevar a cabo el diagnóstico de capacidades del socio
- Organizar el sistema financiero del proyecto
- Reclutamiento e incorporación del personal del proyecto
- Plan de Implementación Detallado
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| Recolección ligera |
Recolectar datos de forma “ligera” durante una respuesta a emergencia se refiere a recolectar datos de una muestra pequeña de individuos atendidos durante una respuesta a emergencia (típicamente de manera aleatoria, pero a veces de forma intencionada). |
| Recursos Discrecionales |
Fondos privados de CRS no restringidos o con restricciones ligeras, que se pueden presupuestar a discreción de la gerencia; previamente llamado “asignación”. |
| Reducción Progresiva |
Reducción del nivel de actividad pero sigue brindando soporte. La etapa de reducción progresiva puede servir de preparación para la retirada o el traspaso progresivo. (Levinger y McLeod, 2002) |
| Rendición de cuentas |
La manera que responde a- y sopesa las necesidades de todos los actores una organización (incluyendo beneficiarios, donantes, socios, y el propio CRS) en su toma de decisiones y actividades, y cumple con este compromiso. (ECB 2010 en ProPack I) |
| Reporte de comparación de presupuesto (BCR) |
Una herramienta para preparación de informes financieros que compara los gastos reales y el presupuesto para un DSPN específico en un periodo de tiempo determinado. Les ayuda a los gerentes de presupuesto con el monitoreo de la tasa de gasto del proyecto y/o al tomar decisiones sobre el reajuste de presupuesto, y solicitudes de modificaciones y extensión de la vida del proyecto, cuando sea necesario. (Manual de CRS de Políticas y Procedimientos Financieros) |
| Retiro gradual |
Descontinuar soporte o involucramiento en una actividad del proyecto. No se trata de encontrar nuevo patrocinador para continuar la actividad. (Levinger y McLeod, 2002) |
| Reunión de lanzamiento de la adjudicación (“Award kick-off meeting”) |
La reunión inicial después de la firma de la adjudicación, es coordenada por el gerente de adjudicación, está diseñada para que se describan las variables, los términos y condiciones de la adjudicación, y las responsabilidades y expectativas de los participantes. Como mínimo, entre los participantes se debe incluir el PM, HoOps, HoP y otros gerentes de alto nivel. Esta reunión está separada de la reunión de puesta en marcha del proyecto. |
| Reunión de salida |
Reuniones consultivas con los actores como socios, beneficiarios, donantes y personal del gobierno durante el proceso de cierre de proyecto, que ayudan a garantizar participación y rendición de cuentas. En proyectos más grandes, las reuniones de salida también pueden ser una forma de involucrar a los actores en el desarrollo del plan de cierre. En proyectos más pequeños, las reuniones de salida pueden servir para clarificar preguntas sobre el proceso de cierre de proyecto, el manejo de activos del proyecto y posibles actividades de continuación. |
| Riesgo/Registro de riesgo |
El riesgo es el posible efecto de la incertidumbre en los objetivos del proyecto Un registro de riesgos de proyecto es un documento en el cual el gerente de proyecto (PM)/director de proyecto (CoP) anota los resultados del análisis de riesgos del proyecto y la planificación de respuesta al riesgo (riesgo = posible efecto de la incertidumbre en los objetivos del proyecto). Los registros de riesgo ayudan al PM/CoP a documentar y dar seguimiento a riesgos, y a trabajar con el equipo de proyecto y miembros de la estructura de gobernanza de proyecto en evaluar la probabilidad del riesgo y su posible impacto; identificar estrategias de gestión de riesgo apropiadas; y seguir el monitoreo y gestión de riesgo mientras evolucionan. |
| Ruta crítica |
La secuencia de actividades que representa la ruta más larga entre el inicio del proyecto y el final del proyecto. (Una guía para el PMD Pro) |
| Separación en masa |
Término usado en recursos humanos para describir el evento de cesación de un número considerable de personal, cuando se vuelven redundantes o llegan al final de sus contratos. El ejemplo más común de separación masiva en CRS es cuando llega a su final un proyecto grande. |
| SitRep |
Informe de Situación, utilizado para transmitir actualizaciones en situaciones de emergencia (término de origen militar). |
| Solicitación |
Término utilizado en particular por el gobierno de los EE.UU. Una solicitación es un documento formal emitido por un financiador pidiendo solicitudes, propuestas, ofertas o cotizaciones. El término exacto difiere según el donante y mecanismo de financiamiento (asistencia o adquisición), pero todos los siguientes caen bajo el término “solicitación”: Request for Applications (RFA), Request for Proposals (RFP), Grant Application Request, Annual Program Statement (APS). |
| SSR (Support Service Recovery - Recuperación de Servicios de Soporte) |
La parte del total de los fondos que se aplica a los servicios de soporte y no a los servicios programáticos. Desde FY2010, en los costos de la tasa de recuperación de servicios de soporte se excluyen bienes, almacenamiento y transporte y otras contribuciones en especie, lo cual hace que el cálculo se parezca más al cálculo del NICRA federal. |
| Tabla de autorización |
Un cuadro con la lista de empleados que pueden aprobar compromisos o pagos de un cierto valor en dólares en el caso de un DSPN específico. El representante de país aprueba el Mapa de Autoridad y el gerente financiero se asegura que se mantenga al día. |
| Taller de puesta en marcha |
Un evento con enfoque interno con la participación del personal del proyecto de CRS y de las organizaciones socias, que se concentra en revisar los elementos clave del diseño de proyecto, roles y responsabilidades en el proyecto, estructuras y protocolos de comunicaciones y toma de decisiones, etc. |
| Tema de éxito |
Un concepto que se presenta en una propuesta que está diseñado para persuadir al donante de que usted es singularmente idóneo para entregar el proyecto (resumen de James England, Why should they choose you - Use win themes to differentiate your proposal). |
| Tolerancias del proyecto |
Estos establecen parámetros claros dentro de los cuales el gerente de proyecto (PM) puede tomar acción de forma autónoma-y clarifican en qué situaciones el PM debe buscar aprobación. Las tolerancias del proyecto describen los rangos de variación aprobados en los que está autorizado el PM para supervisar sin buscar respaldo de miembros de la estructura de gobernanza del proyecto. Las tolerancias tienen que ver con asuntos como presupuesto y cronograma del proyecto, alcance y calidad del proyecto. Por ejemplo, la tolerancia del proyecto podría describir en qué porcentaje se puede gastar más o menos en un proyecto, o partidas en un proyecto, sin la aprobación de los miembros de la estructura de gobernanza del proyecto; o el número aceptable de días que se puede retrasar la programación de implementación antes de que se necesite la aprobación de la estructura de gobernanza del proyecto. |
| Tomador de decisiones de la propuesta |
Un miembro del personal superior (normalmente el representante de país) que tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas con relación a la respuesta de CRS ante una oportunidad de financiamiento específica. Incluye negociaciones y convenios de asocio/consorcio; reclutar y seleccionar al personal clave; definir los parámetros iniciales del presupuesto (incluyendo contrapartida de CRS); otras decisiones vitales sobre el presupuesto; y revisar y aprobar las versiones finales de los documentos de la propuesta (incluyendo presupuestos). Es un rol crítico, pero no a tiempo integral, en el equipo de desarrollo de propuesta. |
| Transacciones financieras interagenciales |
Son transacciones en las que gastos incurridos en un lugar se cargan al DSPN de una localidad diferente. Ej., un boleto aéreo comprado en Madagascar para que el CR viaje a la oficina regional de Zambia se puede cargar al DSPN regional cuyo titular está en Zambia. |
| Traspaso progresivo |
Reducción importante del apoyo de una actividad o servicio del proyecto pero también identificando a una institución sucesora que continuará brindando el servicio. El patrocinador ayuda a la nueva institución a desarrollar las capacidades y recursos que necesita. (Levinger y McLeod, 2002) |
| Valor por dinero |
El uso óptimo de los recursos para alcanzar los resultados deseados. Una perspectiva de “valor por dinero” en el diseño de proyecto, es el análisis de lo que aumenta los costos y posteriormente tomar decisiones y hacer elecciones con base en evidencia para entregar la calidad e impacto deseados a menor costo (DFID 2011a). |
