Norme 4: Dotation en personnel pour une gestion des projets de qualité (viabilité technique, bon calendrier et efficacité).

• Principal responsable : Le décideur pour le document de projetLe décideur pour le document de projet est un cadre (habituellement le représentant résident) qui a la responsabilité de prendre des décisions stratégiques relatives à la réponse de CRS à une opportunité de financement spécifique. Cela comprend les négociations et accords en lien avec les partenariats/consortiums, le recrutement et la sélection de personnel clé, la définition des paramètres préliminaires du budget (y compris une éventuelle contrepartie financière de CRS), d’autres importantes décisions pour le budget et l’étude et l’approbation des versions finales des documents (y compris les budgets). C’est un rôle crucial de l’équipe d’élaboration du document de projet, mais pas un rôle à plein temps. (souvent le représentant résident (CR) ou un autre membre de l’équipe de direction (SMT))
  • Le décideur pour le document de projet met en route la préparation du plan de dotation en personnel pour le démarrage.

• Autres personnes impliquées : Responsable des ressources humaines du document de projet ; CR (si celui-ci n’est pas le décideur pour le document de projet) et SMT ; directeur des ressources humaines (RH) ; directeur des opérations (HoOps) ; directeur des finances (FM) ; directeur des programmes (HoP) ; responsable et coordinateur techniques du document de projet ; direction des partenaires ; équipe régionale de direction, selon les besoins.
  • La SMT, avec le responsable des ressources humaines du document de projet, le directeur des RH, le HoOps, la direction des partenaires, le HoP et le responsable technique du document de projet donnent des conseils sur le nombre recommandé et le type de personnel pour le démarrage (et éventuellement, l’assistance technique pour le démarrage) et aident à identifier les membres d’équipe appropriés pour le personnel de démarrage ;
  • L’équipe régionale de direction travaille avec le CR selon les besoins pour obtenir un appui en personnel temporaire et un financement pour le plan de dotation en personnel de démarrage.

Pour les projets financés par des fonds discrétionnaires, une bonne planification du projet (Norme 2) devrait avoir réduit le besoin de personnel spécial pour le démarrage – par ex. l’équipe de conception du projet devra avoir fixé la date de démarrage selon la disponibilité du personnel permanent du projet. Il peut y avoir des cas, en particulier pour des projets plus complexes, financés par des fonds discrétionnaires (y compris des projets d’urgence), où on aura besoin d’un appui temporaire en personnel de démarrage. Dans ce cas, finalisez les plans de dotation en personnel de démarrage à temps pour que les employés soient disponibles pour la date de démarrage du projet. Suivez les étapes suivantes, en télescopant selon les besoins.

• Pendant la conception du projet.
• Mettez le plan à jour au besoin pendant le début de démarrage, cf. Norme 9, action clé 1.

Suivez ces étapes pour permettre la préparation d’un plan et d’un budget complets de dotation en personnel de démarrage :

1. Une fois que l’équipe d’élaboration du document de projet a défini la structure du personnel du projet, le décideur pour le document de projet, avec l’appui du responsable des ressources humaines du document de projet, étudie la calendrier de dotation en personnel de la phase de démarrage du projet. Pour cela, le décideur du document de projet :

• Demande au directeur des RH de faire des estimations du temps nécessaire pour embaucher ou réaffecter le personnel permanent du projet afin de déterminer s’il manquera du personnel les premiers mois. Pour les projets à financement externe, il faudra peut-être étudier s’il est possible d’embaucher du personnel du projet pour mettre en route la planification du début de démarrage (avant l’accord de financement).
• S’il semble peu probable que le gestionnaire de projet (PM)/directeur du projet (CoP) permanent sera en poste immédiatement après la finalisation de l’accord de financement (dans l’idéal, avant), le décideur pour le document de projet identifie un PM/CoP provisoireLe PM/CoP provisoire peut être le directeur de la transition du document de projet, le responsable technique du document de projet ou un autre employé, selon la disponibilité et la pertinence. Pour les projets complexes ou autrement stratégiques, ce sera un rôle à plein temps. Cf. Norme 6, action clé 2 pour plus de conseils sur quand le démarrage du projet doit commencer dans différents scénarios. qui dirigera le démarrage du projet jusqu’à ce que le PM/CoP permanent soit là.

Démarrage/mise en œuvre : Le démarrage peut être tout à fait différent de la mise en œuvre normale du projet pour ce qui est des activités et du personnel. Le démarrage tend à se concentrer surtout sur les opérations. Il peut s’agir d’installation de bureaux, de planification de la chaine d'approvisionnement, de recrutement et d’intégration. Les activités de démarrage du projet comprennent aussi la mise en place de systèmes et de processus pour le projet, comme la gestion financière, le MEAL et la communication. Le démarrage, surtout pour les projets complexes, nécessite aussi une excellente documentation pour permettre la transition avec le personnel permanent qui n’est pas encore en poste, une bonne communication avec le bailleur et l’établissement d’une fondation solide pour la mémoire institutionnelle du projet. Enfin, le développement des relations avec les partenaires, bailleurs de fonds et nouveaux employés est aussi une priorité pendant le démarrage du projet.

2. Le décideur du document de projet travaille avec le coordinateur du document de projet et le PM/CoP provisoire (s’il y en a un) ainsi qu’avec d’autres personnels clés de programmes et des opérations (par ex. HoOps, HoP, directeur des RH, personnel de la chaine d'approvisionnement, y compris les achats). Ensemble, ils étudient les Questions de réflexion pour l’élaboration d’un plan de dotation en personnel de démarrage ainsi que le Modèle de plan et de budget de début de démarrage et la liste des Réunions et évènements principaux de démarrage du projet.

• Utilisez les questions de réflexion pour voir ce que sont la quantité de travail et les ensembles de compétences Pour certains projets, le démarrage peut comprendre un travail spécialisé, comme la planification d’enquêtes de base, des évaluations des capacités, la préparation de programmes d’enseignement ou une recherche opérationnelle. nécessaires pour les activités de démarrage du projet ainsi que ce dont on a besoin comme personnel avant l’accord de financement (c’est particulièrement important pour les opportunités de financement de valeur élevée ou autrement stratégiques) pour que le projet puisse démarrer rapidement.
• Le début de démarrage comprendra probablement des activités de recrutement pour embaucher le reste du personnel permanent du projet et il comprendra certainement des activités de début de démarrage, comme la planification de l’atelier de démarrage et la préparation de l’élaboration du plan détaillé de mise en œuvre.

3. Le décideur du document de projet, avec si nécessaire l’appui du responsable des ressources humaines et du coordinateur du document du projet, utilise l’analyse des étapes 1 et 2 pour créer un organigramme pour la phase de démarrage.

• Identifiez les rôles et responsabilités pour les activités de démarrage ainsi que l’expérience et les capacités nécessaires.
• Calculez le temps/la quantité de travail nécessaires pour réaliser ces activités.

Plans de dotation en personnel pour le démarrage – entre « impulsion » et peu : Pour les grands projets ou les projets complexes, on pourra avoir besoin d’une équipe complète « d’impulsion » capable à la fois d’embaucher et/ou d’intégrer d’autres employés, d’impliquer les partenaires pour la planification et la mise en œuvre d’activités de début de démarrage et de garantir l’achèvement rapide des livrables de démarrage, comme le plan de travail du projet, les termes de référence de l’étude de base, etc. De petits projets n’auront peut-être besoin que d’un PM et de quelques autres employés qui travailleront à temps partiel au démarrage.

4. Le décideur du document de projet détermine comment remplir chaque poste dans l’organigramme de démarrage. Pour les postes de démarrage qui ne seront pas immédiatement occupés par le personnel permanent du projet, les options de dotation en personnel de démarrage pourront être :

• Réaffecter des employés actuels du programme-pays (pour cette option, voyez l’encadré « Étudiez attentivement les options pour le personnel de démarrage et les coûts associés »).
• Faire venir des employés en mission temporaire (TDY) d’autres programmes-pays ou du siège, y compris de l’équipe FMRT (Équipe de réponse pour la gestion sur le terrain) du siège. Notez que le personnel de FMRT peut aussi occuper provisoirement des postes de SMT, ce qui permet aux membres de la SMT d’avoir le temps d’appuyer le démarrage du projet.
• Embaucher des consultants locaux ou internationaux pour des missions de courte durée pour des livrables particuliers.Les consultants internationaux ne doivent pas avoir de responsabilités financières /budgétaires ni de gestion de personnel, mais quelquefois cela est autorisé par le droit local du travail pour les consultants locaux .

5. Le décideur pour le document de projet travaille avec le HoOps ou le FM pour déterminer un budget pour le plan de dotation en personnel de démarrage, selon le temps de travail nécessaire pour chaque poste.

• Étudiez le budget provisoire du projet (cf. Norme 3, action clé 2) pour déterminer quels coûts sont peut-être déjà inclus.
• N’oubliez pas de prévoir les voyages, les allocations journalière et l’hébergement temporaire/le logement des TDY en plus du salaire.
• Utilisez Guidance on Budgeting and Charging Technical Assistance in Projects and ProposalsDirectives sur la préparation du budget et l’imputation de l’assistance technique dans les documents de projet et les projets pour estimer les coûts liés à l’appui des conseillers techniques (TA) de CRS.
• Pensez à inclure autant des coûts du personnel de démarrage que possible dans le budget du projet. Si le bailleur permet une phase de démarrage ou « année 0 », intégrez tous les coûts de personnel de démarrage dans le budget du projet.

Étudiez attentivement les options pour le personnel de démarrage et les coûts associés : Utiliser des employés actuels pour appuyer le démarrage d’un nouveau projet peut être pesant et stressant pour eux si l’on ne fait pas d’ajustements à leur charge de travail. Pesez soigneusement les pours et les contres. Les employés actuels travaillant à des projets en cours apportent une compréhension des systèmes et du personnel de CRS mais peuvent être débordés et finalement ne bien servir aucun des projets. Si l’appui de personnel actuel est la meilleure option, prévoyez surtout un remplacement pour les responsabilités actuelles afin de ne pas affecter négativement les autres projets. Les consultants apportent des effectifs et des compétences supplémentaires mais ne sont peut-être pas ce qu’il y a de mieux pour certains rôles de démarrage et ils auront peut-être besoin de plus de temps pour l’orientation. Des employés en TDY extérieurs au programme-pays peuvent aussi être une bonne option mais, comme les consultants, ils peuvent avoir besoin de temps pour leur orientation.

6. Le décideur pour le document de projet, avec le responsable des ressources humaines du document de projet, étudie le plan et le budget de dotation en personnel avec la SMT et le personnel régional si nécessaire.

Impliquer la région pour le financement y la dotation en personnel pour le démarrage: Si on a besoin de personnel de la région en TDY pour le démarrage ou s’il faut un financement supplémentaire (pour des activités avant l’accord de financement, comme des rencontres avec les partenaires, des évaluations des capacités avant l’accord de financement ou d’autres activités ne faisant pas partie du budget du document de projet), le CR devra contacter le directeur régional pour en discuter.

7. Le décideur du document de projet travaille avec les autres membres de la SMT (et de la direction régionale le cas échéant) pour confirmer la disponibilité des membres proposés pour l’équipe de démarrage.

• Envisagez d’utiliser le Modèle de plan de dotation provisoire en personnel et les directives de la Norme 1, action clé 3 pour la planification du remplacement du personnel de démarrage.

8. Le CR envoie une demande au chargé régional des finances pour qu’il réserve, si nécessaire, un financement pour les coûts de dotation en personnel avant l’accord de financement.