Acciones clave por:

Estándar 2: Diseño participativo y basado en evidencia para el éxito del proyecto.

Utilizar procesos participativos basados en evidencia para diseñar un proyecto que puede entregar resultados de alta calidad de manera oportuna, dentro del alcance y de acuerdo con el presupuesto.

Determinar la escala y el alcance del proyecto con base en evidencia y experiencia de lo que es factible.

  • Por qué

    El éxito del proyecto depende de mantener el equilibrio entre su alcance (p. ej., sectores, intervenciones), su escala (p. ej., participantes, organizaciones, área geográfica), sus tiempos y presupuesto. En muchos casos, el marco de tiempo del proyecto y su presupuesto ya están predeterminados. Identificar el alcance y la escala apropiados para el proyecto con base en la experiencia y la evidencia es una de las decisiones de diseño más críticas para garantizar la calidad en la implementación y para lograr impacto. Usar la experiencia y evidencia para determinar el alcance y la escala del proyecto tiene un impacto significativo en la gestión del proyecto, ya que logra lo siguiente:

    • Garantizar que la estrategia del proyecto sea relevante, creíble y apropiada en el contexto del proyecto.
    • Garantizar que la programación de actividades sea factible.
    • Facilitar que sea realista el presupuesto del proyecto.
    • Ayudar al equipo de diseño para evitar supuestos o conclusiones superficiales o erróneas.
    • Sentar una base sólida para medir el progreso e impacto del proyecto.
  • Cuándo
    • A la mayor brevedad en el proceso de diseño, con ajustes según se necesite con base en información nueva o actualizada.
      • El equipo de diseño de proyecto traza las ideas iniciales en cuanto a alcance y escala en la etapa de alerta de proyecto/proceder o no proceder, tomando decisiones preliminares sobre el alcance y la escala en la etapa de nota conceptual (diseño inicial), y depura las decisiones durante el desarrollo de la propuesta
  • Asocio
    • Involucrar y acompañar a los socios a la hora de la planificación y los diagnósticos de necesidades del proyecto.
    • Involucrar a los socios en el análisis e interpretaciones de los hallazgos del diagnóstico y en las decisiones relevantes sobre el diseño de proyecto. Esto se suele hacer con la participación de los socios en uno o varios talleres de diseño. Consultar el Estándar 2, acción clave 2 para ver guía adicional sobre involucrar a los socios en el proceso de diseño de proyecto.
    • Los socios poseen conocimientos profundos sobre temas locales que pueden impactar la factibilidad de una posible estrategia de proyecto. Involucrar a los socios en las conversaciones sobre consideraciones programáticas y operativas que influencian las decisiones sobre el alcance y la escala del proyecto, incluyendo la identificación, el análisis y priorización de la estrategia.
  • Cuando CRS es subreceptor
    • Como subreceptor, CRS no tiene la responsabilidad final de tomar decisiones sobre el alcance y la escala general del proyecto. Sin embargo, el alcance del trabajo de CRS dentro del proyecto será impulsado por estas decisiones. CRS siempre debe buscar influir en las decisiones sobre el alcance y la escala desde la información del diagnóstico (recopilada según la guía antes descrita y detallado en ProPack I) y en la experiencia de la institución, particularmente en los sectores de programación enfocados y en las zonas geográficas focalizadas del proyecto.  
    • El alcance y la escala del rol de CRS como subreceptor los suele determinar el principal con base en la valoración que haga el principal del valor agregado que trae CRS. Asegúrese de prepararse cuidadosamente para las reuniones de representación con los principales interesados que consideran a CRS como un sub-receptor potencial. Plantear la "propuesta de valor" para promover la inclusión de CRS en la propuesta, demostrar por qué CRS es adecuado para un alcance de trabajo en particular, y destacar la amplitud total de las capacidades de CRS (en el país, a nivel regional y mundial).
    • CRS y sus socios locales poseen experiencia y tienen presencia en el terreno que suelen ser las razones que los principales seleccionan a CRS como socio de proyecto. Aproveche esto al trabajar con el principal en establecer el pre-convenio de formación de equipo. Asegúrese de que el principal se comprometa con involucrar a CRS en todas las reuniones o talleres formales de planificación y toma de decisiones sobre el diseño de proyecto. En caso que el principal vaya a tomar decisiones de alto nivel sobre el diseño de proyecto en su oficina central, negocie y coordine para que participe CRS en estas reuniones también.
  • Proyectos de emergencia
    • En emergencias, la información de diagnóstico sobre lo que están haciendo o planean hacer otros actores, y el análisis de brecha correspondiente, son esenciales para la toma de decisiones sobre alcance y escala del proyecto. Coordinar de cerca con otros actores (ONU, sistema clúster de la ONU, ONG, autoridades gubernamentales) para recabar dicha información.
    • Además de la información de diagnóstico sobre los planes de otros actores, el equipo de desarrollo de propuesta también debe considerar la información de los diagnósticos rápidos de necesidades y diagnósticos de logística. Los diagnósticos de necesidades y factibilidad suelen tomar lugar simultáneamente y se debe incluir la participación del personal de operaciones para garantizar que haya un diagnóstico adecuado de problemas operativos que afectarán las estrategias programáticas. 
    • Que estén disponibles suministros preposicionados, que haya posibilidad de reasignar temporalmente activos existentes (cuando sea factible) y el uso de disposiciones o exenciones de emergencia para agilizar los sistemas operativos de CRS, todo esto se debe tomar en cuenta al determinar la escala y el alcance del proyecto de emergencia.
    • Las respuestas ante emergencias suelen dar prioridad a la escala (alcanzar a más personas con menos actividades) por encima del alcance (implementar actividades que afectan a múltiples sectores). 
    • Dada la habitual fluidez de la situación sobre el terreno, los donantes de emergencia suelen permitir que se modifique el enfoque sectorial y geográfico y/o las actividades del proyecto. Esto puede incluir cambios en el alcance y la escala del proyecto cuando haya sólida justificación de que los cambios son necesarios para responder eficazmente a las necesidades prioritarias no satisfechas.
    • En una respuesta de emergencia, a menudo las decisiones de diseño de proyectos se toman más para la respuesta general de emergencia, que para proyectos/propuestas específicas. Esto proporciona flexibilidad adicional para adaptar el alcance y la escala de cada proyecto específico a las preferencias y prioridades de los donantes.
    • Consultar las secciones sobre "¿Cómo difiere durante la respuesta ante emergencias?" en los capítulos resaltados de ProPack I para ver más guía.