Norme 2: Conception participative basée sur les faits pour des projets réussis.

Utiliser des processus participatifs basés sur les faits pour concevoir un projet qui peut donner des résultats de qualité à temps et conformément à son étendue et son budget.

Déterminer l’étendue du projet et son échelle à partir de l’expérience et des faits.

Pourquoi
La réussite des projets dépend de l’équilibre entre l’étendue (par ex. secteurs, interventions), l’échelle (par ex. participants, organisations, portée géographique), le temps et le budget. Dans de nombreux cas, le calendrier et le budget du projet sont prédéterminés. L’identification d’une étendue et d’une échelle appropriées pour le projet, à partir de l’expérience et des faits, est l’une des décisions de conception les plus importantes pour permettre une bonne mise en œuvre et avoir un impact. Utiliser l’expérience et les faits pour déterminer l’étendue et l’échelle d’un projet a un impact significatif sur la gestion du projet car cela :
- Garantit que la stratégie du projet est pertinente, crédible et appropriée au contexte du projet.
- Garantit un calendrier des activités faisable.
- Facilite une budgétisation réaliste du projet.
- Aide l’équipe de conception du projet à éviter les hypothèses ou les conclusions superficielles ou erronées.
- Crée une base solide pour mesurer la progression du projet ou son impact.

Qui
- Principal responsable : Responsable technique du projet
  - Le responsable technique du projet, avec la contribution de l’équipe d’élaboration du document de projet (coordinateur du document de projet, responsable du budget, etc.), des partenaires, des conseillers techniques et des relecteurs, dirige le processus pour déterminer une étendue et une échelle appropriées pour le projet.
- Autres personnes impliquées : Équipe d’élaboration du document de projet, y compris les partenaires ; conseillers techniques et relecteurs du document de projet ; décideur pour le document de projetLe décideur pour le document de projet est un cadre (habituellement le représentant résident) qui a la responsabilité de prendre des décisions stratégiques relatives à la réponse de CRS à une opportunité de financement spécifique. Cela comprend les négociations et accords en lien avec les partenariats/consortiums, le recrutement et la sélection de personnel clé, la définition des paramètres préliminaires du budget (y compris une éventuelle contrepartie financière de CRS), d’autres importantes décisions pour le budget et l’étude et l’approbation des versions finales des documents (y compris les budgets). C’est un rôle crucial de l’équipe d’élaboration du document de projet, mais pas un rôle à plein temps. ; directeur des opérations (HoOps) et/ou gestionnaire des achats ou de la chaine d'approvisionnement ; relecteurs ; personnel régional de mobilisation des ressources ; personnel d’IDEA
  - Le décideur pour le document de projet a l’autorité globale d’approuver l’échelle et l’étendue du projet.
  - Le HoOps, le responsable du budget et/ou le gestionnaire de la chaine d'approvisionnement contribuent aux décisions sur l’étendue et l’échelle en évaluant la faisabilité des stratégies du projet et les options de mise en œuvre, en tenant compte de considérations de calendrier, de budget et de contexte opérationnel du projet.
  - Les relecteurs (habituellement les conseillers techniques et le directeur régional adjoint pour la qualité des programmes) donnent un feedback sur l’étendue et l’échelle proposées dans le cadre de la revue de l’ensemble de la conception du projet.
  - Pour les documents de projet pour un financement externe, le personnel régional de mobilisation de ressources et/ou le personnel d’IDEA donne des conseils à propos des intérêts du bailleur de fonds pour que l’étendue et l’échelle proposées y répondent et soient compétitives (cf. aussi Norme 5).

Quand
- Aussitôt que possible dans le processus de conception, avec des ajustements au besoin, selon les nouvelles informations ou les informations actualisées.
  - L’équipe d’élaboration du projet présente les première idées sur l’étendue et l’échelle au moment de l’alerte du projet/ de la phase de décision de poursuivre ou non, prend des décisions préliminaires sur l’étendue et l’échelle au moment de la note conceptuelle (conception initiale) et affine ses décisions pendant l’élaboration du document de projet complet.

Comment
NOTE : La Norme 2 de gestion des projets s’intéresse au processus plus général de gestion des projets décrit en détail dans les directives du ProPack I de CRS. À l’intérieur de ce processus plus large, cette action clé insiste sur une décision de conception particulièrement importante qui est de déterminer l’étendue et l’échelle du projet, étant donné les implications de cette décision pour la gestion du projet. Utilisez les directives de cette action clé en conjonction avec les chapitres IV et V et les chapitres III et IX du ProPack ILes chapitres IV et V du ProPack I guident l’équipe de conception du projet pour les premières décisions basées sur les fait pour l’étendue et l’échelle (but, OS, RI) tandis que les chapitres VIII et IX donnent des directives sur les décisions opérationnelles (réalisme et faisabilité des activités, structure de gestion et budget).
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Les étapes suivantes résument le processus général de prise de décision pour l’étendue et l’échelle du projet – Référez-vous au ProPack I pour plus de directives, comme indiqué ci-dessous.
1. En utilisant les directives sur l’évaluation initiale du ProPack I (Chapitre IV), le responsable technique du document de projet guide l’équipe de conception du projet pour élaborer et préciser les plans pour l’évaluation initiale du projet.
- S’il est clair depuis le début du processus de conception que le projet comprendra la distribution de biens aux participants, planifiez une évaluation logistique. Le Manuel de gestion de la chaine d'approvisionnement comprend des directives utiles et un Logistics Rapid Assessment ToolOutil d’évaluation logistique rapide
- Cliquez ici pour des Considérations pour la planification d’évaluations logistiques initiales
  Selon les activités de chaine d'approvisionnement prévues pour le projet, une évaluation logistique initiale pour informer les décisions sur l’étendue et l’échelle du projet peut évaluer les éléments suivants :
  
  Itinéraires de transport
  
  Disponibilité et types des véhicules
  
  Emplacement des entrepôts
  
  Conditions d’importation
  
  Délais probables (depuis la demande jusqu’à la distribution)
  
  Options de fournisseurs
N’attendez pas qu’une opportunité de financement tombe pour commencer à réunir des informations qui aideront à informer les décisions sur l’étendue et l’échelle du projet : Pour les projets élaborés en réponse à des opportunités de financement externe, une fois que la sollicitationUne sollicitation est un document formel publié par un bailleur de fonds pour demander des candidatures, documents de projets, offres ou devis. Le terme exact utilisé différera selon le bailleur de fonds et le mécanisme de financement (assistance ou acquisition) mais tous les éléments suivants entrent dans la catégorie de « sollicitation » : Demande de soumission (RFA), demande de documents de projets (RFP), demande de candidature pour une subvention (Grant Application Request), déclaration annuelle de programme (APS). est publiée, il peut ne rester que très peu de temps à CRS pour mener les processus d’évaluation initiale, y compris la collecte de données probantes. Dans le cadre du plan d’action pour l’obtention d’un financement,Le plan d’action pour l’obtention d’un financement est le processus d’identification d’opportunité de financement particulières, d’évaluation de l’environnement et de mise en œuvre de stratégies pour améliorer les chances d’obtenir un financement particulier. Le plan d’action pour l’obtention d’un financement se situe avant la publication d’une sollicitation. identifiez et étudiez les données secondaires pertinentes. En plus de l’analyse documentaire des données secondaires,Résumez les constatations de l’analyse documentaire faite dans le cadre de la planification pour l’obtention d’un financement. Ces informations vous aideront pour la rédaction des sections du document de projet plus tard dans le processus de conception du projet. Cf. aussi ProPack I, Chapitre IV, section 2, pour des directives sur la collecte, l’organisation et l’analyse des données secondaires.
compilez les rapports pertinents sur les évaluations internes et externes et les leçons apprises et les résumés des revues après l’action. Ce seront des contributions utiles pour l’étape 2 ci-dessous, en particulier la sélection des stratégies. Pour des directives sur d’autres aspects de la planification de l’obtention d’un financement pour des opportunités de financement espérées, cf. Norme 5, action clé 2.
1. Après avoir fait les évaluations des données primaires et secondaires selon les directives du ProPack I, l’équipe de conception du projet étudie, analyse et interprète les constatations de l’évaluation initiale ainsi que d’autres informations pour : identifier le problème central, ses causes profondes et les manques ; fixer les objectifs généraux du projet ; sélectionner et préciser les stratégies appropriées pour le projet ; élaborer un cadre des résultats initial pour le projet dans la ligne des stratégies et de la théorie du changement du projet.
- Suivez les directives du ProPack I (cf. Chapitres IV et V), avec les directives sur les considérations d’étendue et d’échelle dans le chapitre V, sections 1.4. et 3.1. Utilisez et adaptez les Outils du ProPack I (par ex. Tableau 5b: Liste récapitulative des options de stratégies du projet et le Tableau 5c : Critères possibles pour évaluer les options de stratégies du projet) pour que les décisions soient prises suivant un processus systématique informé par l’expérience et les faits.
- Comme cela est souligné dans le ProPack I, Chapitre VIII, gardez à l’esprit les considérations d’opérations comme celles de programmation. Des discussions avec le personnel des opérations peut aider l’équipe à évaluer à partir de différents angles les risques associés à la conception proposée pour le projet, à découvrir les hypothèses et à déterminer la faisabilité de chaque stratégie potentielle de programmation étant donné le contexte du projet – et, si une stratégie semble faisable, à déterminer si elle est faisable dans l’environnement opérationnel à l’échelle proposée.
- Pour les projets qui comprendront la distribution de biens aux participants, le responsable technique travaille avec le responsable de la chaine d'approvisionnement du document de projet, le HoOps et le personnel des opérations des partenaires pour comparer la faisabilité des différentes options de chaine d'approvisionnementLes options de chaine d'approvisionnement peuvent comprendre des achats locaux, régionaux ou internationaux de biens, l’obtention de dons en nature, le prépositionnement des biens ou des programmes basés sur l’argent comme la distribution de bons d’achat ou d’argent. Gardez à l’esprit les politiques du bailleur de fonds et du gouvernement hôte relatives aux différentes options. afin de réaliser les objectifs du projet.
- Demandez le feedback des relecteurs sur la conception initiale du projet, y compris l’étendue et l’échelle proposées – cf. Norme 2, action clé 5 et ProPack I, Chapitre VI (Note conceptuelle) pour des directives sur le processus de revue.
- Cliquez ici pour des Considérations pour déterminer l’étendue et l’échelle de projets pour des opportunités de financement externe.
  Assurez-vous que les décisions d’étendue et d’échelle du projet prennent en compte les exigences et les préférences du bailleur de fonds (voyez les informations de la sollicitation ainsi que les discussions de CRS sur les exigences et préférences du bailleur de fonds, cf. Norme 5, action clé 4 et la Check-list sur les réalités des bailleurs de fonds). Certains bailleurs de fonds ont des restrictions particulières sur certains types de programmes (par ex. assistance en argent, distributions directes) ; d’autres ont des cibles informelles ou des attentes pour le « coût par bénéficiaire » ou des préférences géographiques qui peuvent ne pas être mentionnées explicitement dans les directives pour le document de projet mais qui devront être reflétées dans la conception.
  
  Utilisez les renseignements sur le bailleur de fonds venant du travail de prépositionnement et vérifiez avec le personnel d’IDEA selon les cas pour que les idées préliminaires sur l’étendue et l’échelle du projet aient des chances d’être compétitives.
1. L’équipe de conception du projet précise l’approche du projet et les stratégies de programmation et détaille les activités et les produits du projet, en s’appuyant sur les contributions et le feedback des relecteurs sur la conception provisoire et l’analyse supplémentaire des considérations de programmes et d’opérations.
2. Le responsable technique du document de projet dirige les décisions finales de la conception du projet relatives à la stratégie, à l’étendue et à l’échelle, ainsi qu’aux risques et aux hypothèses clés pour les incorporer dans le document de projetLes risques et hypothèses peuvent être enregistrés dans la colonne des hypothèses clés du Proframe ou de l’équivalent du bailleur de fonds, dans une section ou une annexe sur l’analyse des risques ou dans une autre section du document de projet. Suivez les exigences et les préférences du bailleur de fonds. et les inclure dans le dossier de transition du document de projet (cf. Norme 6, action clé 1).
- La documentation attentive des risques et hypothèses qui ont influé sur les décisions concernant l’étendue et l’échelle du projet permettra d’expliquer les raisons de ces décisions, aussi bien à l’interne que pour un bailleur.
- La documentation des risques et des hypothèses lors de la phase de conception facilitera aussi la validation de la conception du projet et l’analyse du contexte opérationnel du projet, y compris les risques et les problèmes;Les risques définis pendant la phase de la conception sont généralement un point de départ pour l’établissement du registre des risques qui est un outil important de gestion du projet. pendant le démarrage et la mise en œuvre du projet.

Partenariat
- Impliquez et accompagnez les partenaires pour planifier et faire les évaluations des besoins du projet.
- Impliquez les partenaires de manière appropriée dans l’analyse et l’interprétation des constatations de l’évaluation initiale et dans les décisions pertinentes de conception du projet. Ceci est souvent fait grâce à la participation des partenaires à un ou des atelier(s) de conception. Référez-vous à la Norme 2, action clé 2 pour plus de directives sur l’implication des partenaires dans le processus de conception du projet.
- Les partenaires ont une connaissance approfondie des problèmes locaux qui peuvent affecter la faisabilité d’une stratégie potentielle pour le projet. Impliquez les partenaires dans la discussion des questions de programmes et d’opérations qui influent sur les décisions relatives à l’étendue et à l’échelle du projet, y compris l’identification, l’analyse et la priorisation des stratégies.
Quand CRS est sous-récipiendaire
- En tant que sous-récipiendaire, CRS n’a pas la responsabilité finale des décisions sur l’étendue et l’échelle du projet dans son ensemble. Cependant, le cahier des charges de CRS à l’intérieur du projet sera dirigé par ces décisions. CRS doit toujours tenter d’influer sur les décisions d’étendue et d’échelle en se basant sur les informations tirées de l’évaluation initiale (collectées en suivant les directives présentées ci-dessus et détaillées dans le ProPack I) et l’expérience de l’agence, en particulier dans les secteurs de programmes centraux et les lieux géographiques cibles du projet.
- L’étendue et l’échelle du rôle de sous-récipiendaire de CRS sont souvent déterminées par l’évaluation que le chef de file fait de la valeur ajoutée par CRS. Préparez minutieusement les réunions de représentation où des chefs de file envisagent CRS en tant que sous-récipiendaire potentiel. Exprimez la « proposition de valeur » pour l’inclusion de CRS dans le document de projet, démontrez pourquoi CRS est le bon choix pour un cahier des charges particulier et soulignez tout l’éventail des capacités de CRS (dans le pays, la région et le monde).
- L’expérience et la présence sur le terrain de CRS et de ses partenaires locaux sont souvent l’une des raisons qui font qu’un chef de file choisit CRS comme partenaire dans le projet. Tirez-en parti quand vous travaillez avec le chef de file pour établir un (pré-)accord de collaboration.Un accord de collaboration est un accord entre deux entités ou plus pour augmenter leur compétitivité en réunissant leurs ressources pour obtenir un accord de financement et le mettre en œuvre. Ce terme est souvent utilisé pour l’élaboration de documents de projets en consortiums. Les organisations signent des accords de pré-collaboration pour à travailler ensemble pour se préparer à l’opportunité de financement anticipée et formalise l’intention des organisations de poursuivre ensemble l’opportunité quand elle sera publiée. Obtenez l’engagement d’impliquez CRS dans toutes les réunions/ateliers formels de planification de la conception et de décision. Si le chef de file doit prendre des décisions générales pour le projet depuis son siège, négociez et coordonnez la participation de CRS à ces réunions également.
Projets d’urgence
- Dans les situations d’urgence, les informations de l’évaluation initiale sur ce que les autres acteurs font ou prévoient de faire et l’analyse des manques qui y correspond sont essentielles pour prendre des décisions sur l’étendue et l’échelle du projet. Travaillez en proche coordination avec d’autres parties prenantes (Nations unies et systèmes de clusters des Nations unies, ONG, autorités gouvernementales) pour obtenir ces informations.
- En plus des informations de l’évaluation initiale sur les plans des autres parties prenantes, l’équipe d’élaboration du document de projet doit aussi prendre en compte les informations venant des évaluations rapides des besoins et les évaluations logistiques. Les évaluations des besoins et de la faisabilité se font souvent simultanément et doivent inclure la participation du personnel des opérations pour une bonne évaluation des problèmes opérationnels qui influeront sur les stratégies de programmation.
- La disponibilité de fournitures prépositionnées, la possibilité de réassigner provisoirement des biens existants (quand c’est faisable) et l’utilisation de dispositions d’urgence ou de dérogations pour simplifier les systèmes opérationnels de CRS devront être pris en compte pour déterminer l’échelle et l’étendue du projet.
- Les interventions d’urgence donnent souvent la priorité à l’échelle (toucher plus de personnes avec moins d’activités) plutôt qu’à l’étendue (mettre en œuvre des activités correspondant à de multiples secteurs).
- Étant donné que la situation sur le terrain est souvent instable, les bailleurs de fonds d’urgence autorisent souvent des modifications dans le ciblage sectoriel et géographique et/ou les activités du projet. Cela peut comprendre les changements dans l’étendue et l’échelle du projet, s’il y a des éléments solides justifiant que ces changements sont nécessaires pour répondre efficacement aux besoins non satisfaits prioritaires.
- Dans une intervention d’urgence, les décisions de conception du projet sont souvent prises pour toute l’intervention d’urgence plutôt que pour chaque projet/document de projet. Cela donne plus de flexibilité pour adapter l’étendue et l’échelle de chaque projet aux préférences et priorités du bailleur.
- Pour plus de directives, référez-vous aux sections « En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? » des chapitres indiqués du ProPack I.

Norme 2: Conception participative basée sur les faits pour des projets réussis.

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