Norme 7: Planification détaillée réaliste et participative de la mise en œuvre pour l’impact du programme.

• Principal responsable : Gestionnaire de projet/directeur de projet (PM/CoP)
  • Le PM/CoP dirige la planification de l’atelier et dirige beaucoup des sessions de l’atelier.

• Autres personnes impliquées : Directeur des programmes (HoP), directeur des opérations (HoOps), cadres supérieurs des opérations, personnel MEAL, personnel de la région ou du siège qui peut jouer un rôle spécifique dans le projet (par ex. employé d’IDEA ou un conseiller du siège ou de la région pour les programmes et/ou les opérations) membres de l’équipe du projet de CRS et des partenaires.
  • Les cadres des opérations de CRS, dont les finances, ressources humaines, TIC, gestion de la chaine d’approvisionnement y compris achats et le responsable MEAL du projet apportent leur expertise à la planification de l’atelier et animent des sessions, en particulier celles qui concernent les exigences de CRS et du bailleur de fonds.
  • Pour des projets particulièrement complexes ou techniquement innovants, des conseillers des programmes et/ou des opérations du siège ou de la région et des employés des relations avec les bailleurs de fonds peuvent aussi participer à l’atelier de démarrage et/ou aider à la planification de l’atelier.
  • Les membres de l’équipe du projet de CRS et des partenaires participent à l’atelier de démarrage.

Participation des parties prenantes externes aux ateliers de démarrage : Il est souvent important d’impliquer des parties prenantes qui ne font pas partie de l’équipe du projet de CRS et des partenaires ou du consortium (par ex. des représentants clés du gouvernement) aux activités de démarrage du projet, au-delà des évènements formels de « lancement. » L’atelier de démarrage peut être une bonne occasion de les impliquer, surtout pendant les sessions de présentation qui sont habituellement les premières de la série d’activités de l'atelier de démarrage (cf. Modules de base de l’atelier de démarrage). Déterminez quelles sont les parties prenantes qu’il serait plus intéressant d’inviter à ces sessions et prenez le temps de planifier leur participation pour qu’elle soit intéressante aussi bien pour la/les partie(s) prenante(s) que pour l’équipe du projet.

Selon le calendrier dans le plan de début de démarrage (Norme 6, action clé 2) et selon les éventuelles exigences du bailleur de fonds. Généralement :

• Pour les projets de moins de 12 mois, pendant le premier mois.
• Pour les projets de plus de 12 mois, pendant le premier trimestre.
• Aussitôt que possible pour les projets d’urgence.

Ateliers de démarrage et de DIP conjoints ou séparés ? De nombreux projets de CRS organisent des ateliers conjoints de démarrage et de DIP, souvent pour maximiser l’utilisation des ressources humaines et financières. Si un atelier conjoint démarrage/DIP est la meilleure option pour votre projet, faites savoir clairement aux participant si leur participation est nécessaire pour la portion de démarrage, la portion du DIP ou les deux.

Pour des projets complexes et des projets avec un consortium ou de nombreux partenaires de mise en œuvre, envisagez de faire un atelier et démarrage et un atelier de DIP séparés (cf. Réunions et évènements principaux du projet pour plus de détails sur l’ordre et l’objet des ateliers). Organiser un atelier séparé de démarrage en premier :

• Permet à l’équipe qui préparera le DIP de bien comprendre les éléments essentiels du projet avant de commencer la planification détaillée de la mise en œuvre. 
• Donne plus de temps pour établir des relations et une réflexion entre les employés potentiellement divers du consortium/des partenaires qui travailleront ensemble à la planification du DIP.
• Est une occasion de déterminer quelles informations il faudra collecter et quelle préparation est nécessaire avant l’atelier du DIP. Cela aide l’équipe à utiliser plus efficacement son temps pendant l’atelier du DIP.
• Peut aider à différentier la participation pour avoir les contributions et les implications les plus appropriées (par ex. la participation de la direction est importante pour les discussions générales de l’atelier de démarrage ; pour une bonne élaboration du DIP, on a besoin de la participation d’employés des programmes et des opérations qui connaissent bien les réalités du terrain).

Pour des ateliers de démarrage pour des projets à financement externe, voyez la Norme 10, action clé 2 pour plus de réflexion et de directives.

Suivez ces étapes que l’atelier de démarrage soit efficace :

1. L’équipe de planification du démarrage programme l’atelier de démarrage au début du processus de planification du démarrage (cf Norme 6, action clé 2 pour des directives sur la planification de début de démarrage).
2. Le PM/CoP rencontre les autres membres de l’équipe du projet pour planifier l’atelier de démarrage, en télescopant les étapes selon la complexité du projet :

• Utilisez le document Modules de l’atelier de démarrageLes modules de l’atelier de démarrage donnent une liste complète de sujets qui sont les modules de base d’un atelier de démarrage efficace. Ce document comprend aussi des exemples d’ordres du jour d’ateliers pour deux scénarios de projet différents : un projet financé par les fonds discrétionnaires de CRS, avec un petit nombre de partenaires déjà connus et un projet complexe, financé par un bailleur de fonds externe avec de nombreux partenaires. comme guide pour planifier l’atelier. Ajustez le contenu en prenant en compte les discussions de planification du début de démarrage entre CRS et ses partenaires (cf. section Partenariat ci-dessous).
• Discutez des aspects du projet qui peuvent être particulièrement difficiles pour CRS et ses partenaires, en vous basant sur l’analyse des risques et des problèmes de la validation du projet si elle a été faite. Par exemple :
  • Y a-t-il une nouvelle activité programmatique ou une nouvelle approche qui nécessite un examen plus approfondi ?
  • Y a-t-il des problèmes opérationnels pour lesquels CRS s’attend à des difficultés particulières, d’après son expérience dans des projets similaires et/ou les complexités du contexte opérationnel actuel ?
  • Les exigences du bailleur de fonds causent-elles des soucis pour l’efficacité de la gestion du projet ?

Planifiez et ordonnez avec attention les sessions de l’atelier pour permettre une discussion et une analyse rigoureuses et une bonne préparation du plan d’action concernant ces sujets ou ces problèmes.

Identifiez d’éventuelles autres pistes de réflexion pour l’atelier de démarrage et incorporez-les dans le plan (par ex. combiner la validation du projet avec l’atelier de démarrage, inclure des parties prenantes externes, fournir une orientation intensive sur les exigences de conformité si le projet est financé par un nouveau bailleur de fonds, organiser un atelier du consortium avant l’atelier de démarrage).

• Identifier qui devraient être les participants pour chacune des sessions de l’atelier (cf. les directives dans les Modules de l’atelier de démarrage)

Conseil : Abordez l’atelier de démarrage comme un processus à plusieurs niveaux, en passant de l’orientation générale sur la conception globale du projet, la mise en œuvre et les exigences de conformité, avec tout le groupe des leaders des organisations et du personnel du projet à une étude et une discussion plus ciblées sur les détails et les processus techniques de programmation et d’opérations avec les équipes du projet de CRS et des partenaires. Pour des projets complexes, avec de nombreux partenaires, planifiez avec soin l’ordre des sessions et la participation aux sessions. Les exemples d’ordres du jour dans le document Modules de base de l’atelier de démarrage vous montreront à quoi ressemble cette approche à plusieurs niveaux dans de projets de complexité différente.

3. Le PM/CoP confirme que le matériel pour l’atelier de démarrage est prêt avant l’atelier. En plus des documents du projet, ce matériel peut comprendre :

• Le Calendrier des livrables de gestion de la subvention (préparé dans le cadre de la revue finale de l’accord (cf. Norme 10, action clé 1) pour les projets à financement externe.
• Un projet de plan et/ou protocole de communications pour le projet (particulièrement important pour les projets avec plusieurs partenaires ; cf. exemple de protocole dans « Autres ressources »).
• Un projet de plan pour le relations avec le/les bailleurs de fonds.
• Des projets de diagrammes des procédures opérationnelles du projet pour examen, discussion et révision selon les besoins (particulièrement important pour les projets ayant des contextes opérationnels complexes et/ou des dispositions complexes avec les bailleurs de fonds).

4. Le PM/CoP et les experts animent l’atelier de démarrage pour le personnel de CRS et des partenaires.

Tirer le maximum des ateliers : Pour que l’atelier de démarrage soit intéressant et réussi, n’oubliez pas d’utiliser de bonnes méthodes d'apprentissage des adultes. Évitez les longues présentations. Impliquez plutôt le groupe, en vous basant sur leurs connaissances et leur expérience pour imaginer à quoi pourrait ressembler le processus de démarrage dans le contexte spécifique du projet ; déterminez où il pourrait y avoir des obstacles et proposez des manières de les surmonter. Demandez l’appui de collègues qui sont plus formés ou ont plus d’expérience et consultez CRS' Guidance on Designing and Delivering Effective Training EventsDirectives de CRS pour concevoir et mener des formations efficaces  pour trouver des techniques de formation des adultes, des réflexions sur la conception des sessions et des modèles de guides pour l’animation.

5. À la suite de l’atelier, le PM/CoP transmet un résumé des principaux points à la direction des partenaires/du consortium et à tous les membres de l’équipe du projet de CRS et des partenaires. Cela permet d’avoir la même compréhension des décisions et des engagements. Ce résumé inclura :

• Les décisions, accords et recommandations.
• Les principales questions qui pourront être abordées ou finalisées pendant l’atelier de démarrage (par ex. pour les projets à financement externe, les questions concernant la discussion avec le bailleur de fonds ; pour des propositions de révision aux processus, des questions ou des recommandations pour lesquelles il faut une approbation de la direction).
• Les prochaines étapes, avec le plan pour traiter des principales questions.