Norme 14: Gérer et développer les ressources humaines pour la mise en œuvre de projets de qualité.

• Principaux responsables : Superviseurs
  • Les superviseurs Le PM (ou le CoP) peut superviser beaucoup d’employés du projet mais ne supervisera probablement pas le personnel des finances et autres opérations qui font partie de l’équipe du projet mais appuient le projet depuis d’autres départements.  font un travail avec chacun des membres de l’équipe du projet pour s’assurer qu’il est au courant des questions de prise en charge et de l’assistance disponible.

• Autres personnes impliquées : Gestionnaire de projet (PM)/directeur de projet (CoP) ; représentant résident (CR) et équipe de direction (SMT) ; directeur ou chargé des ressources humaines (RH).
  • Le PM/CoP incorpore le suivi de la charge de travail de chacun des employés dans les sessions de planification du projet ;
  • Le CR et la SMT donnent le ton en donnant la priorité à la prise en charge du personnel et en aidant à fournir des activités spécifiques de prise en charge du personnel, comme transférer des responsabilités pour équilibrer les charges de travail ou offrir des activités de loisir pour le personnel ;
  • Le directeur des RH ou le chargé des RH  fait les entretiens de départ pour les employés du projet qui s’en vont et porte à l’attention de la SMT les questions de prise en charge du personnel (comme une charge de travail écrasante ou le sentiment que l’environnement de travail n’est pas sûr).

• En continu, mais particulièrement aux moments de stress, comme vers les principales dates butoirs ou les évènements importants du projet.

Suivez ces étapes pour que CRS appuie convenablement les employés du projet grâce à une prise en charge proactive du personnel :

1. Les superviseurs évaluent continuellement les conditions nécessaires pour que chacun des membres du personnel s’épanouisse. Voici quelques-unes des problèmes importants et fréquents de prise en charge du personnel dont les superviseurs doivent tenir compte :

• Charge de travail et capacités : Une source de stress courante est d’avoir trop de tâches ou de responsabilités à assumer ou de ne pas avoir les compétences ou les informations nécessaires pour faire ce qui est attendu.
• Récompenses et reconnaissance : Le sentiment de ne pas être ou pas être suffisamment apprécié pour son travail peut aussi conduire au burn-out.
• Sûreté et sécurité : Ressentir un manque de sûreté, que ce soit au travail, à certains endroits sur le terrain ou dans son environnement en général, peut fortement drainer l’énergie émotionnelle ou physique. Étant donnée la nature du travail de CRS, des environnements instables ou dangereux peuvent être fréquents et demandent une attention spéciale.
• Harcèlement ou problème avec un superviseur ou un collègue. Le harcèlement ou autre comportement préoccupant de la part d’un superviseur ou d’un collègue peut être une source de stress. Ce stress peut être aggravé si l’employé ne sait pas comment signaler cette situation.

2. Le superviseur fait régulièrement le point avec l’employé sur les questions de prise en charge du personnel et trouve si nécessaire des solutions. Voici quelques solutions potentielles à des problèmes de prise en charge du personnel :

• S’assurer que l’employé connaît les politiques de prise en charge du personnel et les services offerts par CRS (cf. MyCRS staff care pagePage sur la prise en charge du personnel sur CRS Global ), y compris comment signaler un harcèlement ou autre comportement causant un stress de la part d’un superviseur ou d’un collègue.
• Insister sur l’importance de prendre soin de soi et montrer l’exemple.
• Surveiller les charges de travail et les capacités et guetter les signes de burn-out. Ajuster si nécessaire les plans de performance des employés.
• Offrir une formation et d’autres occasions de renforcement des capacités (cf. Norme 14, action clé 2 pour plus de directives) afin de permettre aux employés de s’acquitter efficacement de leurs responsabilités et de se développer professionnellement.
• Offrir des récompenses et une reconnaissance. N’attendez pas le coaching ou les évaluations de la performance pour montrer à l’employé qu’il est apprécié mais trouvez des manières créatives de reconnaître les contributions en temps réel.
• Insister sur la prééminence de la sécurité pendant l’intégration ainsi que pendant les formations et informations régulières sur les risques, procédures et normes de sécurité.

La sûreté d’abord ! Faites régulièrement le point avec les employés sur leurs préoccupations de sûreté, particulièrement après un incident sécuritaire. C’est particulièrement important dans des zones ou à des moments d’instabilité mais aussi pour les problèmes de tous les jours comme la prévention des incendies ou des zones sûres pour garer les voitures.

• Organiser des activités conjointes, pendant le travail ou pendant des moments de loisir pour développer les relations et le travail d’équipe.
• Vérifier que l’employé sait comment signalerEn plus de s’assurer que les employés connaissent les politiques et les mécanismes de signalement (cf. les liens vers les politiques, dans les ressources clés), les superviseurs doivent aussi insister sur le fait que le personnel des RH est disponible pour apporter un appui pour ces problèmes et peut orienter les employés vers les bonnes ressources et les mécanismes de signalement appropriés. les cas de harcèlement, des fraudes ou les soucis de protection et sait aussi que ces mécanismes de signalement sont confidentiels.

3. Le PM/CoP intègre les questions de prise en charge du personnel dans les réunions régulières de gestion du projet et aide les superviseurs pour les ajustements des charges de travail, les questions de sureté et l’offre d’occasions de développement.

Revers et difficultés dans le projet : Les membres de la SMT doivent faire particulièrement attention aux questions de prise en charge du personnel quand l’équipe du projet est confrontée à un revers ou une grosse difficulté qui pourrait avoir un effet sur le moral. Les revers et les difficultés peuvent comprendre des choses telles qu’une évaluation à mi-parcours qui indique que le projet n’a pas atteint certaines cibles plus élevées malgré des efforts importants ou un grand changement dans l’environnement externe comme une occasion d’élargir ou de continuer les activités du projet qui tombe à l’eau de manière inattendue. Aidez le PM/CoP à travailler avec l’équipe du projet pour aborder les revers et les difficultés dans une optique d’apprentissage tout en reconnaissant la déception que les membres de l’équipe peuvent ressentir.

4. Le CR et la SMT intègrent les questions de prise en charge du personnel dans les réunions de la direction du CP et aident les PM/CoP pour les questions de charge de travail, de dates butoirs, de sûreté et de sécurité et les occasions de reconnaissance et de développement des employés.
5. Le directeur ou le chargé des RH fait des entretiens de départ, quand des employés du projet quittent CRS et informe le CR et la SMT des raisons de leur départ pour améliorer la fidélisation, la prise en charge et la motivation du personnel.