Norme 11: Gestion des projets basée sur les faits et orientée vers l’action.

• Principal responsable : Gestionnaire de projet (PM)/directeur de projet (CoP)
  • Le PM/CoP assure une relation collaborative et productive au niveau du projet avec les partenaires, en suivant les principes de partenariat de CRS.

• Autres personnes impliquées : Personnel des programmes, y compris le point focal pour les partenariats (s’il y en a un) et autre personnel du projet (chargés de projet, assistants de projet) ; personnel des finances et autres opérations ; représentant résident (CR) ; directeur des programmes (HoP) ; directeur des opérations (HoOps)
  • Le personnel des programmes, des finances et des autres opérations maintient une interaction régulière avec les partenaires et est en première ligne pour la résolution des problèmes ;
  • Le CR, le HoP et le HoOps s’impliquent avec les partenaires pour la relation générale (pour les organisations avec lesquelles CRS a un partenariat institutionnel plus large) ainsi que des évènements significatifs, des réflexions et des questions plus difficiles du projet.

Implication de la direction dans la gestion des partenariats : Le PM/CoP a la responsabilité de gérer les partenariats spécifiques au projet, mais la direction de CRS, en particulier le CR et le HoP ont des rôles importants à jouer dans la gestion des relations avec les partenaires. Le PM/CoP implique la direction de manière proactive pour que la gestion des partenariats du projet soit dans la ligne des considérations et priorités pour les relations institutionnelles et que les activités de partenariat pour le projet appuient à la fois les résultats du projet et un partenariat efficace.

• En continu pendant toute la mise en œuvre du projet
• Tous les ans pour la Fiche d’évaluation du partenariat de CRSLa Fiche d'évaluation du partenariat est un outil en ligne qui aide CRS et ses partenaires à identifier les principales forces et faiblesses du partenariat et à utiliser ces données pour améliorer la relation.  et la Réflexion de partenariat (selon ce qui est nécessaire et convenu)

Pour déterminer les mesures les plus appropriées pour une gestion efficace des relations avec les partenaires du projet et voir quand et comment prendre ces mesures, il faut du discernement de la part du PM/CoP en coordination avec la direction et d’autres employés du projet (cf. « Qui » ci-dessus), pour chacune des organisations partenaires. Les étapes générales qui suivent donnent des directives aux PM/CoP ; adaptez ces étapes pour répondre aux besoins du projet particulier et des contextes de partenariat.

1. Le PM/CoP travaille avec le personnel des programmes, finances et autres opérations de CRS pour établir des mécanismes permettant de gérer efficacement les relations de CRS avec les partenaires du projet. Ce sont :

• Des points fréquents et cohérents : Comment et à quelle fréquence vous faites le point sur le projet avec les partenaires dépend du personnel impliqué, du cahier des charges de chaque partenaire et du contexte organisationnel, opérationnel et culturel du partenaire. Décidez avec les partenaires du meilleur type de communication régulière pour toutes les parties et établissez les mécanismes de communication pour le personnel.
• Des réunions régulières : Celles-ci ont lieu selon le calendrier du projet et comprennent souvent des visites sur le terrain (pour les directives, cf. Norme 11, action clé 3).
• Un suivi formel du partenariat
  
  • Réunions trimestrielles et annuelles de revue du projet et de planification (pour les directives, cf. Norme 11, action clé 4)
  • Des visites de suivi de contrôle interne de la gestion financière (pour les directives, cf. Norme 13, action clé 3)
• Une réflexion/résolution de problèmes plus approfondie : Les PM/CoP travaillent avec la direction du programme-pays pour impliquer les partenaires dans les occasions suivantes de réflexion plus approfondie :
  
  • Remplir la Fiche d’évaluation du partenariat est une occasion pour CRS et le partenaire de réfléchir ensemble et de mesurer la progression du partenariat et le renforcement des capacités. L’utilisation de la fiche d’évaluation est stipulée dans la stratégie de l’agence de CRS. Dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de l’agence et des bonnes pratiques recommandées, CRS remplit chaque année la fiche d’évaluation du partenariat avec les partenaires stratégiques et à plus long terme (notez que la fiche d’évaluation peut aussi être utilisée avec d’autres institutions partenaires, conformément aux typologies of relationshipsTypologies des relations de CRS).
  • La Réflexion de partenariat peut être utilisée au début d’un partenariat pour explorer plus en profondeur l’identité de chacun des partenaires, ses valeurs et son travail et elle peut être très utile pour favoriser un bon démarrage du partenariat. Les réflexions sur le partenariat sont aussi utiles plus tard dans la relation pour prendre du recul et observer le partenariat dans une perspective plus large pour voir ce qui se passe bien et ce qui devrait être renforcé. Les réflexions sur le partenariat ne sont pas obligatoires mais sont fortement encouragées pour les nouveaux partenariats que CRS peut mettre en route pour un projet mais qui ont le potentiel de devenir des relations stratégiques à plus long terme.

La fiche d’évaluation des partenariats et la réflexion de partenariat sont généralement connectées car la réflexion comprend une étude des résultats de la fiche d’évaluation. Si vous n’avez pas le temps de faire les deux, donnez la priorité à la fiche d’évaluation.

• On peut aussi organiser des réflexions plus approfondies à n’importe quel moment quand il y a des problèmes dans un partenariat, pour avoir l’occasion de faire une pause, de s’écouter mutuellement et de résoudre ensemble les problèmes.

Impliquez la direction dans les difficultés liées aux partenariats : Impliquez les cadres appropriés de CRS et des partenaire pour résoudre rapidement les problèmes. Dans les situations de conflit demandez l’aide des spécialistes de CRS pour le partenariat et/ou l’édification de la paix.

2. Le PM/CoP utilise le registre des problèmes du projet (cf. Norme 11, action clé 2 et le modèle de registre des problèmes pour des directives) afin de suivre les problèmes en cours et pour la mémoire institutionnelle en cas de changements dans le personnel.