Norme 11: Gestion des projets basée sur les faits et orientée vers l’action.

• Principal responsable : Gestionnaire ou directeur de projet (PM/CoP)
  • Le PM/CoP dirige le processus d’identification, de revue et de suivi des risques et problèmes.

• Autres personnes impliquées : Personnel du projet (programmes et opérations) de CRS et des partenaires ; équipe de direction du programme-pays (SMT) ; membres de la structure de gouvernance du projetLa structure de gouvernance du projet peut être composée d’un petit groupe de membres de la direction pour un petit projet peu complexe ou d’un conseil d’administration plus important du projet pour un projet complexe, avec de multiples partenaires.
  • Le personnel des programmes et des opérations de CRS et des partenaires participe à l’identification, à la revue et au suivi des risques et problèmes. 
  • La SMT étudie les risques et problèmes identifiés, appuie l’équipe du projetCela peut comprendre l’implication directe de la SMT si nécessaire pour répondre à des risques délicats ou autrement critiques. pour les gérer et promeut un environnement favorable pour une gestion rapide et appropriée des risques et des problèmes.
  • Les membres de la structure de gouvernance du projet appuient le PM/CoP pour la gestion des risques et problèmes qui dépassent les tolérancesLes tolérances du projet fixent des paramètres clairs à l’intérieur desquels un gestionnaire de projet (PM) peut agir de manière autonome et indiquent clairement quand le PM doit demander une approbation. Les tolérances du projet décrivent les niveaux de variation qu’un PM est autorisé à superviser sans demander l’accord des membres de la structure de gouvernance du projet. Les tolérances peuvent concerner des choses comme le budget et le calendrier du projet, l’étendue et la qualité du projet. Par exemple, une tolérance de projet peut décrire en deçà de quel pourcentage un projet ou des lignes budgétaires dans un projet peuvent dépasser le budget ou sous-utiliser les fonds sans l’approbation des membres de la structure de gouvernance du projet ou le nombre de jour de retard acceptables dans le calendrier de mise en œuvre avant qu’il ne faille une approbation de la structure de gouvernance du projet. établies.

• Tout au long de la mise en œuvre du projet
  
  • Utilisez les réunions régulières (quotidiennes, hebdomadaires ou mensuelles, selon le contexte du projet) de l’équipe du projet pour identifier et analyser les risques et problèmes et revoir la situation des problèmes et risques critiques qui demandent une gestion active
  • Utilisez les réunions trimestrielles et annuelles de planification et de revue pour revoir l’ensemble des risques et problèmes du projet.Cela comprend à la fois les risques ne demandant qu’un suivi et les risques demandant une stratégie de réponse au risque.

Cette action clé se base sur l’identification préalable des risques et la planification de la réponse dans le cadre du processus de conception du projet ainsi que sur l’identification et l’analyse des risquesUn risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs du projet. et problèmesUn problème du projet est une décision, une situation ou un problème non résolu qui aura un impact significatif sur le projet et que l’équipe du projet ne peut pas résoudre immédiatement. pendant le processus de validation du projet au démarrage.

Suivez ces étapes et les instructions détaillées dans les modèles du registre des risques et du registre des problèmes du projet pour que l’identification et la gestion des risques et des problèmes soient une partie régulière de la gestion du projet :

1. Le PM/CoP et la SMT du programme-pays réitèrent que la gestion proactive des risques et des problèmes est un priorité du projet et que les employés doivent partager les informations relatives aux problèmes potentiels et aux sujets d’inquiétude au fur et à mesure de leur apparition et de leur évolution tout au long de la mise en œuvre du projet.

• Insistez auprès des employés sur le fait qu’ils ne doivent pas attendre une réunion pour parler d’un risque potentiellement important mais qu’ils doivent plutôt informer le PM/CoP immédiatement pour que l’équipe du projet puisse l’évaluer et déterminer une approche appropriée pour la gestion du risque avant que celui-ci ne devienne un problème.
• Quand le PM/CoP entend parler de nouveaux problèmes ou risques potentiellement importants, il les ajoute au registre des problèmes ou au registre des risques (ou l’équivalent pour le bailleur de fondsUtilisez le registre des risques pour documenter des évènements potentiels qui pourraient avoir un impact sur le projet. Utilisez le registre des problèmes pour documenter et suivre la situation des décisions, situations ou problèmes qui se sont produits ou se produiront certainement et qui affecteront le projet de manière significative et que l’équipe du projet ne peut pas résoudre immédiatement.
   
  On notera que certains bailleurs de fonds peuvent utiliser des termes légèrement différents et ont des modèles préférés ou obligatoires pour la documentation et le suivi des risques, des problèmes et des réponses du projet. Dans ce cas, utilisez la terminologie et les modèles du bailleur. selon les cas pour continuer à en discuter et à les analyser avec l’équipe pendant les réunions du projet.

Pour une gestion efficace des problèmes et des risques, on a besoin d’un environnement favorable : La SMT et le PM/CoP doivent montrer l’exemple d’une identification rapide et transparente des risques et des problèmes et créer un environnement où les employés de CRS et des partenaires peuvent soulever des problèmes et des risques du projet et en discuter honnêtement, en comprenant bien que cette façon d’agir est appréciée.

2. Pendant les réunions régulières du personnel des programmes et des opérations du projet, le PM/CoP invite les employés à donner des nouvelles de la progression dans la gestion des problèmes et des principaux risques identifiés précédemment et d’éventuels nouveaux risques ou problèmes qu’ils auraient rencontrés ou anticipés dans leur travail au jour le jour.

• Évaluer les problèmes nouvellement identifiés ou les problèmes potentiels et déterminer quelle serait la réponse appropriée du projet.Référez-vous à l’onglet « Instructions » dans le modèle de registre des risques pour voir les directives sur l’analyse et l’évaluation des risques du projet. Ces problèmes peuvent venir d’audits, d’évaluation préliminaires, de réunions des parties prenantes, de visites sur le terrain et autre suivi. Faites particulièrement attention à des problèmes actuels ou potentiels venant des mécanismes de redevabilité et de feedback du projet car le feedback contient souvent des plaintes qui peuvent indiquer des risques ou des problèmes.
• Élaborer des stratégies pour résoudre les difficultés afin qu’elles ne deviennent pas des problèmes.
• Revoir la gestion des problèmes actifs et des risques prioritaires (par ex. les risques évalués précédemment comme « élevés »). Cela comprendra l’identification des informationsLes informations pour la gestion des problèmes et la réponse aux risques varieront selon le risque ou le problème et les plans de réponse/gestion mais peuvent comprendre des choses telles que : partager un calendrier des activités révisé ou une prévision actualisée des ressources, faire un rapport sur une discussion avec une partie prenante clé, etc. que la personne responsable de la gestion du problème ou du risque doit apporter à la prochaine réunion de l’équipe pour faciliter la revue de l’équipe et permettre de préciser les plans de gestion des problèmes et de réponse aux risques.
• Déterminer si des problèmes ou des risques et les mesures à prendre en conséquence nécessitent une discussion du PM/CoP avec la direction et la structure de gouvernance du projet (par ex. si l’évaluation que l’équipe fait du risque a changé) – cf. étape 5. Pour les problèmes, on appelle cela « passer un problème au niveau supérieur.Ou « acheminement des problèmes » selon le Guide du PMD Pro 1. »

Restez concentrés sur les risques et problèmes les plus importants du projet. Même s’il est important d’identifier tous les risques potentiels et les problèmes perçus et d’en discuter en temps réel pour bien les évaluer et y répondre selon les besoins, attention d’éviter de vous noyer dans de longues discussions sur des risques ou des problèmes mineurs. Dans des contextes particulièrement dynamiques ou pendant des périodes de la mise en œuvre du projet où l’on peut avoir besoin de réunions plus fréquentes, ou pour les parties consacrées aux risques, aux problèmes et à la coordination au cours de réunions plus générales, envisagez d’utiliser des réunions quotidiennes rapides pour faire le point. Les points quotidiens rapides sont courts (par ex. 15 minutes) et ont pour but de maintenir le focus sur la coordination interne de l’équipe et l’identification précoce des risques et des problèmes. Pendant un point quotidien rapide, chaque membre de l’équipe a une minute pour répondre à trois questions basiques : (1) Qu’avez-vous fait hier ? (2) Que ferez-vous aujourd’hui ? (3) Qu’y a-t-il comme obstacles ? Pour les problèmes et les risques identifiés pendant les points quotidiens rapides et qui nécessitent une discussion plus approfondie, organisez une discussion de suivi avec les membre de l’équipe concernés.

3. Pendant les réunions trimestrielles et annuelles de revue du projet et de planification, le PM/CoP dirige l’équipe du projet dans une revue formelle de toute la liste des risques et problèmes actives du projet qui sont notés dans le registre des risques et le registre des problèmes.

• Concentrez-vous sur les problèmes non résolus et revoyez l’évaluation du risque pour tous les risques, en prenant particulièrement en compte le contexte opérationnel actuel du projet.
• Référez-vous à la Norme 11, action clé 4 pour des directives détaillées sur l’organisation de réunions trimestrielles et annuelles de projet.

En identifiant des problèmes, on peut aussi identifier des opportunités : Gardez à l’esprit le fait que, dans certains cas, des problèmes bien gérés peuvent avoir un effet positif sur le projet. Par exemple, si l’équipe du projet anticipe de terminer une portion du projet en étant nettement en dessous du budget ou en avance, cela peut être une occasion de réinvestir les ressources financières ou humaines du projet pour améliorer son impact.

4. Le PM/CoP met à jour le registre des risques et le registre des problèmes (ou l’équivalent du bailleur de fonds) selon les besoins, après les réunions du projet et les partage avec l’équipe du projet, son superviseur, la SMT et la structure de gouvernance du projet.

• Comme noté dans l’étape 2, concentrez-vous dans le registre des problèmes et le registre des risques sur les risques et les problèmes importants.

Passez les risques et problèmes cruciaux au niveau supérieur quand ils apparaissent ou évoluent : Le PM/CoP doit immédiatement informer son superviseur, la direction et les membres de la structure de gouvernance du projet des risques ayant une forte probabilité de se produire et un fort impact potentiel. Pour les projets où IDEA dirige la gestion de la subvention, tenez IDEA informé également. (Cf. Norme 15, action clé 2 pour des directives sur la communication avec les bailleurs de fonds sur les problèmes et les risques). Tout le personnel du projet doit suivre la politique de CRS pour ce qui est de signaler immédiatement tous les risques et problèmes relatifs à la sûreté et à la sécurité, à la protection et à la fraude.

5. Pour les risques et problèmes auxquels le projet ne peut pas répondre seul ou auxquels le PM/CoP ne peut pas répondre du fait de son autorité à prendre des décisions (tolérances du projet),Les tolérances du projet fixent des paramètres clairs à l’intérieur desquels un gestionnaire de projet (PM) peut agir de manière autonome et indiquent clairement quand le PM doit demander une approbation. Les tolérances du projet décrivent les niveaux de variation qu’un PM est autorisé à superviser sans demander l’accord des membres de la structure de gouvernance du projet. Les tolérances peuvent concerner des choses comme le budget et le calendrier du projet, l’étendue et la qualité du projet. Par exemple, une tolérance de projet peut décrire en deçà de quel pourcentage un projet ou des lignes budgétaires dans un projet peuvent dépasser le budget ou sous-utiliser les fonds sans l’approbation des membres de la structure de gouvernance du projet ou le nombre de jour de retard acceptables dans le calendrier de mise en œuvre avant qu’il ne faille une approbation de la structure de gouvernance du projet.  le PM/CoP travaille avec la direction et la structure de gouvernance du projet selon les besoins pour identifier et mettre en œuvre des stratégies appropriées de gestion des risques et des projets.
6. Tous les employés qui ont la responsabilité de gérer un problème ou de diriger la réponse à un risque :

• Incorporent à leurs plans de travailCf. Norme 7, action clé 3 sur l’élaboration du DIP pour plus d’information sur les plans de travail. Un plan de travail est un document qui décrit en détail les tâches nécessaires pour réaliser les sous-activités d’un projet. Les plans de travail du personnel du projet consistent en des tâches basées sur le DIP du projet et les responsabilités professionnelles individuelles. les mesures convenues documentées dans le registre des risques et le registre des problèmes.
• Rendent compte de la situation des risques et des problèmes pendant les prochaines réunions de revue de l’équipe du projet ainsi que pendant les réunions trimestrielles de revue de CRS et des partenaires. Si nécessaire, le PM/CoP travaille avec l’équipe du projet pour incorporer de nouvelles activités ou d’autres ajustements relatifs à la gestion des risques ou problèmes pendant les mises à jour du DIP du projet (cf. Norme 11, action clé 4).