Acciones clave por:

Estándar 8: Organización financiera del proyecto oportuna e integral.

Organizar un sistema de gestión financiera para el proyecto con base en planes de actividad actualizados que brinde soporte para una puesta en marcha rápida y gestión financiera efectiva durante todo el transcurso del proyecto.

Refinar el presupuesto del proyecto con base en cambios en el contexto operativo y el plan de implementación detallado, incluyendo todas las actividades programáticas y operativas.

  • Por qué

    El contexto operativo en el que se implementa un proyecto suele cambiar entre el momento de presentar la propuesta y cuando se pone en marcha el proyecto. Validación del proyecto y el proceso de desarrollar el plan de implementación detallado también pueden conllevar cambios impactando las cifras del presupuesto y/o la programación de gastos del proyecto. Para ser efectiva, la planificación y gestión financiera requieren que el gerente de proyecto/director del proyecto y los socios del proyecto comprendan estos impactos presupuestarios antes de avanzar con la implementación.

  • Quien

    • Principal responsable: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP)
      • El PM/CoP lidera el proceso de refinar el presupuesto; si el PM/CoP aún no está a la disposición para la revisión inicial del contexto operativo, entonces el gerente de proyecto/director del proyecto en funciones es responsable de esta acción clave.

    • Otros implicados : Gerente financiero y/o el oficial financiero o contador; director de operaciones (HoOps); personal de gestión de cadenas de suministro incluso compras, según sea necesario; recursos humanos (RRHH); y socios de CRS
      • El personal de finanzas apoyan al PM/CoP con actualizaciones del presupuesto que se requieran;
      • El HoOps y personal de finanzas, gestión de cadenas de suministro incluso compras, y RRHH  de CRS y socios, asiste al PM/CoP a identificar cambios importantes en el entorno operativo que podrían impactar el presupuesto del proyecto.

  • Cuando
    • Para refinar el presupuesto en lo relativo a la planificación de acciones detalladas: Inmediatamente después de haber desarrollado el plan de implementación detallado (PID) (consultar Estándar 7, acción clave 3).
  • Cómo

    Siga estos pasos para analizar y realizar las modificaciones necesarias para el presupuesto y previsiones de gastos del año 1 del proyecto.

    Refinar el presupuesto para reflejar los cambios en el contexto operativo

    1. El PM/CoP revisa la herramienta con Preguntas para Guiar las Actualizaciones del Presupuesto y consulta al personal operativo para analizar los posibles impactos al presupuesto que podrían ocasionar los cambios en el contexto operativo (ej., nuevos temas de seguridad, alteraciones en la tasa de cambios, modificaciones recientes de la escala de salarios de CRS). Si la validación del proyecto se ha completado, el gerente de proyecto/director del proyecto debe revisar toda información adicional del proceso de validación.

    Reunión de puesta en marcha financiera del proyecto: Es buena práctica que el gerente de proyecto/director del proyecto inicie la revisión del contexto operativo durante una reunión de puesta en marcha financiera. El gerente de proyecto/director del proyecto organiza esta reunión con HoOps y personal financiero. El director de programas (HoP) y representante de país (CR) también pueden participar en las discusiones más amplias sobre las tareas, roles, responsabilidades y plazos de la gestión financiera del proyecto (consultar Estándar 8, acción clave 5). Si la reunión de puesta en marcha financiera toma lugar antes de que se valide el proyecto, asegúrese de documentar puntos clave, ya que servirán de insumo para la revisión del entorno operativo durante la validación del proyecto.

    1. El gerente de proyecto/director del proyecto trabaja con el personal financiero para revisar el presupuesto con base en la herramienta con Preguntas para Guiar las Actualizaciones del Presupuesto. Modificar el presupuesto en esta etapa ayuda a:
    • Identificar cambios en el nivel de recursos disponibles para las actividades del proyecto antes de desarrollar el PID, de esta manera se garantiza que el PID se construye con la información más actualizada sobre el presupuesto. Por ejemplo, la fluctuación favorable de la tasa de cambio podría permitir ampliar el proyecto o intensificar ciertas actividades.
    • Garantizar que el presupuesto que se ingrese en el sistema financiero esté fundamentado en cifras correctas que reflejen la situación sobre el terreno el momento de la puesta en marcha.

    Cambios en el contexto operativo y proyectos "1550": Para proyectos con fondos discrecionales, típicamente las propuestas se aprueban a poco tiempo de su presentación y revisión. En estos casos, debe haber menos cambios en el contexto operativo al poner en marcha el proyecto.

    1. Durante la revisión del contexto operativo y al refinar el presupuesto, el PM/CoP habla con el equipo directivo superior (SMT) del programa de país sobre preocupaciones emergentes (ej., limitantes a la flexibilidad del presupuesto, recursos adicionales de contrapartida que se puedan necesitar, etc.). Si el proyecto tiene financiamiento por subvención y si hay un Gerente de AdjudicaciónEl Gerente de Adjudicación es el individuo responsable de gestionar un proyecto según los términos de la contrato aprobado. No es un puesto, más bien, se le asigna un rol: este individuo podría ser personal de IDEA, Chief of Party, director de programas, o gerente de proyecto/director del proyecto. (Award Manager) externo al programa de país, el gerente de proyecto/director del proyecto también debe involucrar al Gerente de adjudicación en estas discusiones.
    • Para proyectos con fondos de subvención, el PM/CoP y equipo directivo superior y/o Gerente de subvención deberán hablar con el donante sobre modificaciones al presupuesto que requieren su acuerdo o aprobación (consultar Estándar 10, acción clave 4).
    • En todos los proyectos, el PM/CoP documenta los cambios de presupuesto acordados para referencia futura (esta documentación es de particular importancia si hay transiciones en el personal de proyecto). Agregar una columna llamada "Notas" o una hoja para "Actualizaciones del Presupuesto" al archivo del presupuesto aprobado, actualizar las notas de presupuesto del proyecto, y/o anotar los cambios al presupuesto en un registro de cambios del proyecto. 

    Revisar el presupuesto después de desarrollar el PID

    1. Después de desarrollar el PID, el gerente de proyecto/director del proyecto:
    • Revisa y responde las preguntas relacionadas con el PID en la herramienta con Preguntas para Guiar las Actualizaciones del Presupuesto.
    • Usa estas respuestas para analizar todos los cambios significativos del presupuesto original.
    • Trata el tema de impactos presupuestarios con los directivos superiores. Igual que en el paso 3 anterior, para proyectos con fondos de subvención (grants), el gerente de proyecto/director del proyecto y altos niveles gerenciales deben hablar con el donante sobre todas las modificaciones que se proponen al presupuesto, relacionadas con el PID, que requieren acuerdo o aprobación del donante.
    • Documenta los cambios realizados al presupuesto con base en el desarrollo del PID. Los cambios se pueden anotar en el archivo de presupuesto aprobado (columna "Notas" o en la hoja "Actualizaciones del Presupuesto"), en una versión actualizada de las notas de presupuesto, y/o en el registro de cambios del proyecto
    1. Después de que el gerente de proyecto/director del proyecto haya analizado el presupuesto; identificado los cambios relativos al PID con respecto a los tiempos o niveles de recursos; y obtenido aprobación del donante de ser necesario para las modificaciones que se propusieron, el Gerente de proyecto usa la programación del PID para hacer previsiones de gastos mensuales para cada partida presupuestaria (según sea necesario), alineando el presupuesto con el PID y los planes de compras. La proyección luego sirve de referencia durante el año fiscal.

    CONSEJO: Podría ser de utilidad que el gerente de proyecto/director del proyecto registre la previsiones de gastos mensual en el libro de trabajo del presupuesto, ya que esto puede ayudar en cuanto a otras tareas de gestión financiera — desde dar entrada del presupuesto del donante al sistema financiero de CRS a preparar previsión de efectivo y planes de gastos trimestrales.

  • Asocio
  • Cuando CRS es sub-receptor
    • Siga el mismo proceso cuando CRS sea subreceptor.
    • Revise el convenio de CRS con el principal y busque acuerdo según sea necesario antes de hacer cambios al presupuesto.
  • Proyectos de emergencia
    • Debido a las limitantes de tiempo para diseño de proyecto, y los cambios rápidos en el contexto operativo, incluyendo problemas de seguridad, son comunes los cambios en las metas y actividades en los proyectos de emergencia que pueden necesitar de actualizaciones en el presupuesto.
    • También en las emergencias es común ver cambios en los costos directos ("pooled") asignados por CRS, a medida que se aprueban nuevos proyectos de respuesta ante la emergencia.
    • Por estas razones, es crítico mantener estrecha comunicación con el personal operativo y usar frecuentemente las Preguntas para Guiar las Actualizaciones del Presupuesto en los proyectos de emergencias.