Estándar 7: Implementación planificada de manera realista y participativa para impacto del programa.

• Principal responsable: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP)
  • El PM/CoP dirige el taller de planificación de la puesta en marcha y dirige varias sesiones de taller.

• Otros implicados: Director de programas (HoP); Director de operaciones (HoOps); personal de operaciones de alto nivel; personal MEAL; personal de la región o HQ con un rol específico en el proyecto (p. ej., personal IDEA, o un asesor de HQ o programa regional y/o operaciones); miembros del equipo de proyecto de CRS y del socio
  • El personal de operaciones de altos niveles gerenciales de CRS, incluyendo finanzas, recursos humanos, TIC, gestión de cadenas de suministro incluso compras, y el líder de MEAL del proyecto, contribuyen su experticia puntual a la planificación del taller y facilitan sesiones individuales, en particular aquellas relativas a los requisitos de CRS y del donante.
  • En los proyectos particularmente complejos o técnicamente innovadores, los asesores de HQ o de la región para programas y/u operaciones, y el personal de acercamiento con donantes también podrán participar en el taller de puesta en marcha y/o brindar apoyo para la planificación del taller.
  • Los miembros del equipo de proyecto de CRS y del socio participan en el taller de puesta en marcha.

Participación de actores interesados externos en taller de puesta en marcha: Muchas veces es importante involucrar a actores interesados que no sean parte del equipo de proyecto de CRS y socio/consorcio (p. ej., representantes de gobierno clave) en las actividades de puesta en marcha del proyecto, además de los eventos de "lanzamiento". El taller de puesta en marcha del proyecto podría ser una oportunidad apropiada para dicho involucramiento, específicamente durante las sesiones generales, que son típicamente las primeras de la secuencia de actividades del taller de puesta en marcha del proyecto (consultar Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en Marcha). Identificar los actores interesados que sería más apropiado invitar a dichas sesiones y hacer tiempo para planificar su participación de tal forma que sea de beneficio mutuo para los actores mismos y el equipo de proyecto.

De conformidad con lo programado en el plan de puesta en marcha anticipada y de conformidad con los requisitos de los donantes. Generalmente:

• Para proyectos cuya duración es menor a los 12 meses, durante el primer mes.
• Para proyectos cuya duración sobrepasa los 12 meses, durante el primer trimestre.
• Cuanto antes posible en proyectos de emergencia.

¿Talleres de puesta en marcha y PID juntos o por separado? Muchos proyectos de CRS organizan conjuntamente los talleres de puesta en marcha y PID, muchas veces para maximizar el uso de recursos humanos y financieros. Si un taller conjunto de puesta en marcha/PID es la mejor opción para su proyecto, asegúrese de comunicarles claramente a los participantes si se requiere su participación en la porción sobre puesta en marcha, en la porción sobre PID, o en ambas.

En cuanto a proyectos complejos y proyectos con un consorcio o varios socios implementadores, considere realizar por separado los talleres de puesta en marcha y PID (consultar Reuniones y Eventos Clave de la Puesta en Marcha de Proyecto para mayor detalle en cuanto a la secuenciación y el enfoque del taller). Con un taller anticipado de puesta en marcha separado, logra lo siguiente:

• Ayudar a garantizar que el equipo que va a desarrollar el PID posea una comprensión sólida de los fundamentos del proyecto antes de comenzar la planificación de implementación detallada.
• Permitir más tiempo para que haya acercamiento y fortalecimiento de puntos de vista entre personal posiblemente diversos de consorcio/socios que trabajarán conjuntamente en la planificación del PID.
• Brindar una oportunidad para identificar información que hay que recabar y otros preparativos necesarios antes del taller PID. Esto le ayuda al equipo a utilizar el tiempo del taller PID de manera más efectiva.
• Puede ayudar a diferenciar la participación para garantizar que las contribuciones y participaciones sean las más apropiadas (p. ej., la participación de gerentes de alto nivel es importante para las discusiones de visión global durante el taller de puesta en marcha; para que sea efectivo el desarrollo del PID se necesita de la participación del personal programático y operativo con una comprensión sólida de las realidades en el terreno).

Para los talleres de puesta en marcha de proyectos con fondos externos, hay que revisar Estándar 10, acción clave 2 para consideraciones y guía adicionales.

Para que sea efectivo el taller de puesta en marcha del proyecto, siga estos pasos:

1. El equipo de planificación de puesta en marcha debe programar el taller de puesta en marcha a inicios del proceso de planificar la puesta en marcha (consultar Estándar 6, acción clave 2 para ver guía sobre la planificación de la puesta en marcha anticipada).
2. El PM/CoP se reúne con otros miembros del equipo de proyecto para planificar el taller de puesta en marcha, modificando los pasos con el método de telescopio según la complejidad del proyecto.

• Usar el documento Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en MarchaEl documento Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en Marcha brinda una lista exhaustiva de temas que forman los componentes fundamentales para que el taller de puesta en marcha sea efectivo. El documento también incluye muestras de agendas de taller para dos escenarios de proyecto distintos: uno de proyectos con fondos discrecionales de CRS con un número reducido de socios actuales, y uno de proyectos con fondos de donantes externos con varios socios. como guía para planificar el taller. Modificar el contenido tomando en cuenta las discusiones durante la planificación de puesta en marcha anticipada que tomaron lugar entre CRS y los socios (ver la sección más adelante sobre Asocios).
• Socializar los aspectos del proyecto que podrían presentar un reto particular para CRS y los socios, aprovechando el análisis de riesgos y problemáticas que se hizo en el proceso de validación del proyecto, si éste fue completado (para muchos proyectos, la validación se incluirá en el mismo taller de puesta en marcha). Por ejemplo:
  
  • ¿Habrá una nueva actividad programática o enfoque que requiera de una revisión más profunda?
  • ¿Hay problemas operativos que CRS prevé que puedan ser especialmente difíciles según su experiencia con proyectos similares, y/o complejidades en el contexto de operación actual?
  • ¿Los requisitos de los donantes presentan problemas que puedan afectar la eficiencia en la gestión del proyecto?

Planificar y secuenciar las sesiones del taller cuidadosamente para garantizar que sea minuciosa la discusión, el análisis y la planificación de acciones en torno a dichos temas o problemáticas.

• Identificar otras consideraciones especiales para el taller de puesta en marcha e incorporarlas al plan (p. ej., combinar la validación del proyecto con el taller de puesta en marcha; incluir a actores externos; brindar orientaciones intensivas en cuanto a requisitos de cumplimiento si el proyecto tiene financiamiento de un donante nuevo; realizar un taller de consorcio antes del taller de puesta en marcha).
• Identificar a participantes apropiados para sesiones individuales del taller (ver orientaciones en Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en Marcha)

CONSEJO: Abordar el taller de puesta en marcha como un proceso escalonado, desde una orientación de alto nivel sobre el diseño general del proyecto, su implementación y requisitos de cumplimiento con el grupo completo de líderes institucionales y personal del proyecto, pasando luego a una revisión y discusión más enfocada de los detalles técnicos y procesos de programación y operaciones con los equipos de proyecto de CRS y el socio. Para proyectos complejos con múltiples socios, hay que planificar detenidamente la secuenciación de las sesiones y quienes serán los participantes. Consultar los ejemplos de agendas en el documento Componentes Fundamentales del Taller de Puesta en Marcha para ver ejemplos de este enfoque escalonado en proyectos de diferentes niveles de complejidad.   

3. El PM/CoP confirma que los materiales del taller de puesta en marcha estén listos antes del taller. Además de documentos del proyecto, se pueden incluir los siguientes materiales:

• El Calendario de productos para entregar al donante (que se prepara como parte de la revisión final del acuerdo - consultar Estándar 10, acción clave 1) para proyectos con fondos externos.
• Un borrador del plan y/o protocolo de comunicaciones del proyecto (de particular importancia en proyectos con múltiples socios - ver ejemplo de protocolo bajo "Otros recursos").
• Un borrador del plan de acercamiento con donantes.
• Borradores de los diagramas de procesos operacionales del proyecto (“business process maps”) para su revisión, discusión y modificación según sea necesario (de especial importancia en proyectos con contextos de operación complejos y/o arreglos complejos con socios).

4. El PM/CoP y expertos en la materia facilitan el taller de puesta en marcha para el personal de CRS y el socio.

Aprovechar al máximo los talleres: Para asegurar que el taller de puesta en marcha sea participativo y exitoso, hay que garantizar la incorporación de metodologías apropiadas para el aprendizaje de adultos. Evitar presentaciones extensas. Más bien, involucre al grupo, aprovechando sus conocimientos y experiencias para imaginar cómo podría ser el proceso de puesta en marcha en el contexto particular del proyecto; identificar dónde podrían aparecer obstáculos; y proponer formas de superarlos. Buscar apoyo de colegas que estén más capacitados o posean más experiencia y consultar CRS' Guidance on Designing and Delivering Effective Training EventsGuía para el diseño y entrega de eventos de capacitación efectivos de CRS donde hay técnicas de formación de adultos; consideraciones para el diseño de las sesiones y plantillas de la guía de facilitación.

5. Después del taller, el PM/CoP hace circular un resumen de los puntos clave entre los liderazgos del socio/consorcio y todos los miembros del equipo de proyecto de CRS y los socios. Esto sirve para reforzar que haya un entendimiento común de las decisiones y los compromisos. El resumen deberá incluir lo siguiente:

• Decisiones, acuerdos y recomendaciones.
• Asuntos o problemas clave que no se pudieron abordar o finalizar durante el taller de puesta en marcha (p. ej., en el caso de proyectos con fondos externos, asuntos que se deban dialogar con el donante; para propuestas de modificar procesos, preguntas o recomendaciones que requieran de la aprobación de liderazgos de alto nivel).
• Los próximos pasos, incluyendo un plan para abordar los asuntos y problemas clave.