Estándar 14: Gestión y desarrollo de recursos humanos para una implementación de proyecto con calidad.

• Principal responsable: Supervisores
  • Los supervisoresEl PM (o CoP) podrá supervisar muchos miembros de personal de proyecto, pero probablemente no supervise al personal financiero y de otras operaciones que son parte del equipo de proyecto pero que apoyan al proyecto desde otros departamentos.  dirigen el proceso de trabajar con cada miembro del equipo de proyecto para garantizar que tenga presente los asuntos que atañen el cuidado del personal y la ayuda disponible.

• Otros implicados: Gerente de proyecto (PM); representante de país (CR) y equipo directivo superior (SMT); gerente u oficial de recursos humanos (RRHH)
  • El PM incorpora el monitoreo de la carga laboral individual del personal a las sesiones de planificación del proyecto;
  • El CR y SMT sientan las pautas desde el inicio dando prioridad al cuidado del personal y ayudando con ciertas actividades para cuidar del personal, como cambiar responsabilidades para equilibrar cargas laborales, o proporcionar oportunidades recreativas para el personal;
  • El gerente de RRHH o el oficial de RRHH realizan entrevistas de salida con el personal que sale del proyecto y los problemas relacionados con el cuidado del personal que surjan en las entrevistas (como cargas laborales abrumadoras o la percepción de inseguridad en el entorno laboral, etc.) los lleva a la atención del SMT.

• Constante, pero en particular en momentos de estrés en torno a fecha de entrega importantes o eventos importantes del proyecto.

Seguir estos pasos para garantizar que CRS apoye apropiadamente al personal del proyecto con cuidados proactivos.

1. Los supervisores del personal de proyecto evalúan continuamente las condiciones necesarias para que cada miembro de personal se desarrolle.  Algunos temas de cuidado de personal que son significativos y frecuentes que deben tener en cuenta los supervisores son los siguientes:

• Carga laboral y capacidades: una fuente frecuente de estrés es tener demasiadas tareas y responsabilidades o no poseer las habilidades o información necesarias para completar lo que se espera.
• Recompensa y reconocimiento: sentir que su trabajo es menospreciado sub-apreciado también puede generar agotamiento.
• La seguridad y protección: sentir una falta de seguridad - ya sea en el trabajo o en ciertos lugares en el terreno, o en el entorno en general - puede agotar la energía emocional y física. Debido a la naturaleza del trabajo de CRS, se puede estar frecuentemente en entornos inestables o inseguros y esto requiere de atención especial.
• El acoso o problemas con un supervisor o colega: una fuente de estrés puede ser el acoso u otra conducta preocupante por parte de un supervisor o colega. Este estrés puede complicarse si el miembro de personal no sabe cómo reportar la situación.

2. El supervisor habla periódicamente con el miembro de personal sobre temas de cuidado de personal y ayuda a identificar soluciones de ser necesario. Las posibles soluciones a los asuntos de cuidado de personal incluyen las siguientes:

• Asegurar que el miembro de personal esté consciente de las políticas de cuidado de personal de CRS y los servicios que ofrece (consultar la página de cuidado de personal "staff care" en CRS Global), incluyendo la manera de reportar el acoso u otras conductas que inducen el estrés, por parte de un supervisor o colega.
• Enfatizar/modelar el autocuido.
• Monitorear las cargas laborales y capacidades y vigilar los signos de agotamiento. Ajustar los planes de desempeño del personal de ser necesario.
• Proporcionar capacitaciones y otras formas de fortalecimiento de capacidades (consultar la guía adicional en el Estándar 14, acción clave 2) para permitir que el personal realice las responsabilidades del proyecto con efectividad y crezcan como profesionales.
• Proporcionar recompensas y reconocimiento. No esperar a las sesiones de entrenamiento y evaluaciones de desempeño para hacer que el miembro de personal se sienta valorado, más bien, encontrar formas creativas de reconocer las contribuciones en tiempo real.
• Hacer hincapié en la preeminencia de la seguridad durante la jornada de inducción (Estándar 9, acción clave 5) y realizar capacitaciones y actualizaciones periódicas sobre riesgos, procedimientos y normas de seguridad.

¡La seguridad ante todo! Periódicamente hablar con el personal sobre inquietudes de seguridad, en particular después de un incidente relacionado con la seguridad. Es de particular importancia en zonas o momentos de inestabilidad, pero también tiene que ver con temas diarios como la prevención de incendios o seguridad en las zonas de estacionamiento.

• Organizar actividades conjuntas durante horas de trabajo en momentos de ocio concertados, para fortalecer las relaciones y el trabajo en equipo.
• Garantizar que el miembro de personal conozca la manera de reportarAdemás de asegurar que el personal tengan presentes las políticas y mecanismos para reportar (ver los hipervínculos a las respectivas políticas en los recursos clave) los supervisores también deben recalcar que el personal de RRHH están a la disposición para apoyar con temas especials y pueden remitir al personal a los recursos y mecanismos para reportar apropiados. sobre instancias de acoso, fraude o temas de protección y que también tenga presente que estos mecanismos para reportar son confidenciales.

3. El PM integra temas de cuidado de personal a las reuniones administrativas ordinarias y ayuda a los supervisores con ajustar las cargas de trabajo, temas de seguridad y brindar oportunidades de desarrollo.

Los retrocesos y desafíos del proyecto: los miembros del SMT debe prestar especial cuidado a los temas de cuidado de personal cuando el equipo de proyecto enfrente un retraso o desafío grande que podría afectar la moral. Los retrasos y desafíos podrían incluir cosas como una evaluación intermedia que indica que el proyecto no ha alcanzado ciertas metas de alto nivel pese a esfuerzos considerables en el proyecto, o un cambio grande en el entorno externo como una oportunidad para expandir o continuar las actividades del proyecto que estaba prevista pero que ya no se materializó inesperadamente. Apoyar al PM en el trabajo con el equipo de proyecto para abordar los retrasos y desafíos desde el punto de vista del aprendizaje, mientras reconocemos que los miembros del equipo pueden estar sintiéndose decepcionados.

4. El CR y SMT integran temas de cuidado de personal a las reuniones del liderazgo del CP, y ayudan al PM con temas de carga laboral y fechas de entrega, seguridad y protección, y oportunidades para que se reconozca al personal y promover su desarrollo.
5. El gerente u oficial de RRHH realiza entrevistas de salida cuando el personal de proyecto sale de CRS, y comparte la información en cuanto a razones de la salida con el CR y SMT para mejorar la retención y motivación de personal.

Entienda lo que motiva la retención del personal de proyecto: Además de ser proactivo en torno a los asuntos de cuidado de personal como se señala anteriormente, en el caso de proyectos implementados en entornos especialmente difíciles, o en proyectos que experimentan alta rotación de personal, puede ser práctico analizar los factores que motivan a la permanencia del personal. Vea el "Cuestionario de Incentivos Laborales" (en idioma francés) en "Otros recursos" para ver ideas sobre posibles preguntas/incentivos que se podrían explorar conversando con el personal. Modifique las preguntas según sea necesario según el contexto del proyecto y los recursos disponibles para apoyar cualquiera de los incentivos de retención. Considere la disgregación de las respuestas por género, así como por otras variables, de ser apropiado. Siempre trate el tema de posibles incentivos con los directivos superiores antes de hablar con el personal del proyecto.