Estándar 13: Gestión financiera efectiva durante la implementación de proyecto.

• Principal responsable: Gerente de presupuestoEl gerente de presupuesto es el individuo al que se le asigna y está a cargo de supervisar la gestión de una o más unidades empresariales. Este individuo debe ser del D Band o más alto, designado por el jefe de división o departamento.
  • El gerente de presupuesto analiza informes, identifica preguntas y toma decisiones del proyecto basado en análisis de la información de los informes

• Otros implicados: Gerente financiero (FM); otros miembros del equipo de programa de proyecto; director de programas (HoP); director de operaciones (HoOps); representante de país (CR)
  • El FM prepara los informes y clarifica las preguntas relacionadas con los datos de los informes;
  • Otros miembros del equipo de programa del proyecto contribuyen al análisis y plan de acción relacionado;
  • El HoP y HoOps revisan informes y análisis;
  • El CR y otros altos niveles gerenciales analizan las tendencias a nivel de programa de país e identifican problemáticas que requieren de seguimiento externo al programa de país.

Sub-oficinas y la revisión del Reporte de comparación de presupuesto (BCR): En caso de que un proyecto se gestione desde una sub-oficina, el equipo de sub-oficina puede revisar los BCR específicos del proyecto y los informes de antigüedad a este nivel

• Mensualmente, con la circulación de la comparación de presupuesto y los informes de antigüedad dentro de los 5 días antes del cierre financiero de final de mes.  
• Cuando las revisiones trimestrales que coincidan con previsiones presupuestarias, también presentan oportunidades para el análisis financiero y la toma de decisiones.

Re-clasificaciones: Identificar gastos que requieran de re-clasificación cada mes, y garantizar que las partidas modificadas sean colocadas en el sistema financiero antes del último día del mes respectivo. Prestar atención detenida a las re-clasificaciones del último mes del año fiscal. Esto ayuda a garantizar que los datos financieros del proyecto del año fiscal sean correctos antes del cierre de fin de año.

Seguir los siguientes pasos para analizar los informes del sistema financiero para tomar decisiones oportunamente para el proyecto.

Preparar informes oportunos, detallados y precisos

1. El FM prepara y distribuye el informe de comparación de presupuesto (BCR) y los informes de antigüedad cada mes a todos los gerentes de presupuesto y al equipo directivo superior del programa de país (SMT). A solicitud del gerente de presupuesto, el FM también prepara informe detallado de transacciones. Como mínimo, los informes deben incluir la siguiente información:

• Los informes de comparación de presupuesto para cada DSPN deben incluir lo siguiente:
  
  • Gasto total del año fiscal a la fecha (YTD) de todos los proyectos incluyendo costos directos y asignados, más obligaciones, dividido por presupuesto anual enmendado (tasa de gasto del año fiscal). Usar la plantilla estándar YTD BCR.
  • Gastos de la vida del Proyecto a la fecha (ITD) más compromisosLos compromisos son responsabilidades legales que se desprenden de los acuerdos de subreceptor y órdenes de compra de más de $10 mil, ejecutados por o en nombre de los programas de país de CRS. vs. monto total obligadoEl monto total obligado es el monto total que el donante ha comprometido para gastos del proyecto hasta la fecha.  a la fecha de proyectos con fondos no-discrecionales (tasa de gasto sobre el monto obligado). Usar la plantilla estándar ITD BCR.
  • Gastos de la vida del Proyecto a la fecha (ITD) más obligaciones vs. monto total del proyectoEl monto total del proyecto es el valor total estimado de la adjudicación durante el transcurso de la vida del proyecto de conformidad con el convenio de adjudicación del donante. hasta la fecha para proyectos plurianuales (tasa de gasto de la vida del proyecto). Nótese que esta información actualmente la desprende el gerente de presupuesto de los registros de Gateway y no el sistema financiero.
• Los informes de antigüedad deben incluir información sobre la morosidad de los adelantos a subreceptores (1231) y adelantos a personal (1212, 1213, 1291) registrados bajo el proyecto, así como los costos cuestionados del subreceptor (GL 6170 Y 6909).

Mantenga informados a los gerentes de presupuesto en cuanto a las tendencias y riesgos financieros: además de compartir BCR y los informes de antigüedad finanzas y HoOps deben informar a los gerentes de presupuesto sobre cualquier tendencia y riesgo financiero significativos que podrían impactar sus presupuestos. Estos podrían incluir cambios previstos en la asignación de costos directos, ganancia/pérdida por la tasa de cambio de divisas, cambios en políticas, etc.

Analizar los informes

2. El gerente de presupuesto revisa los gastos reales contra la proyección presupuestaria de gastos, en consulta con otros miembros del equipo de programa del proyecto (esta revisión puede tomar lugar durante reuniones normales del equipo de proyecto). Como parte del análisis, el equipo analiza los gastos a la luz de los logros del proyecto y el logro de actividades de proyecto según el plan de implementación detallado (PID) del proyecto. Específicamente, el gerente de presupuesto y el equipo analizan los informes financierosEn proyectos con fondos externos, el equipo analiza la adjudicación del donante y los informes de contrapartida y gastos/proyecciones de CRS para garantizar que los gastos actuales y proyectados sean:

• Correctos y completos:
  
  • ¿Las transacciones de los gastos y obligaciones contabilizadas reflejan los costos reales incurridos por el proyecto durante el periodo del BCR?
  • ¿Algunas de las transacciones pertenecen a un DSPN distinto?
  • ¿Hay alguno de los montos que no sea correcto? 
  • ¿Hacen falta gastos o compromisos?
• Correspondan con el presupuesto según calendario:
  
  • ¿Los gastos hasta la fecha han sido oportunos con relación al presupuesto de CRS (año fiscal), obligaciones con el donante (ITD) y el total de la adjudicación?
  • ¿Los gastos están en buen camino con relación al gasto final del proyecto para el año fiscal (proyección de gastos de CRS), para las obligaciones actuales y para el total de la adjudicación?
  • ¿Qué está haciendo que aumenten las varianzas, incluyendo cambios programáticos (consultar el PID)?
  • ¿Los desajustes entre lo que se espera (en el año fiscal, la vida de la obligación o la vida del proyecto) pueden ser abordados? Si las varianzas son inevitables, ¿qué cambios se necesitan en los gastos del proyecto y será que implican modificación en la adjudicación (p. ej., CRS no podrá usar los fondos del donante durante la vida del proyecto y debe buscar una extensión sin costo)?

Documentar y hacer modificaciones con base en análisis financiero

3. El gerente de presupuesto documenta toda acción de seguimiento (p. ej., con socios en adelantos pendientes) y modificaciones propuestas al recurso humano, recurso material y planes de actividades del proyecto para responder a gastos superiores o inferiores a lo previsto. Esto podría incluir revisar el PID del proyecto (consultar la guía sobre la revisión trimestral y anual del PID en el Estándar 11, acción clave 3) y/o previsiones de gastos.

• Incluir pasos de acción a la hoja de cálculo Herramienta de análisis financiero, acción y comunicaciones (FAACTPara mayor información sobre la herramienta FAACT consultar Estándar 13, acción clave 1. siglas en inglés).

4. El gerente de presupuesto le da seguimiento con finanzas, el HoP y HoOps en cuanto a preguntas o temas sobre transacciones, tasas de gasto y acciones correctivas que se necesiten realizar.

• Aunque todas las transacciones sean correctas y el gasto esté en buen camino, la buena práctica es documentarlo formalmente, por ejemplo en las notas de la reunión de revisión del BCR del programa de país.
• Si un gerente de presupuesto no puede asistir a la reunión de revisión del BCR, debe mandar un correo electrónico a finanzas (con copia al HoP y HoOps) documentando el hecho que ha revisado el BCR y que no se requiere tomar acción. 

5. El SMT revisa los BCR del YTD y el ITD para ver tendencias y riesgos financieros, y revisa otra información que prepare el FM como apoyo a los datos del informe de BCR. La revisión del SMT debe incluir lo siguiente como mínimo:

• Tasas de gasto, en particular de proyectos en que se acerca la finalización.
• Cambios significativos en costos directos asignados
• Ganancia/pérdida en las tasas de cambio
• Mora en adelantos a subreceptores (más de 90 días de antigüedad)
• ¿Cuál es la antigüedad de los gastos de subreceptor cuestionados en GL 6170 y 6909 (Más de 90 días)?
• Son correctos y están completos los costos de personal cobrados a los proyectos (¿están completas las planillas horarias?)

Realizar reuniones mensuales transdisciplinarias de revisión del BCR: la buena práctica es realizar una revisión conjunta entre programas, finanzas y directivos superiores del BCR y los planes de acción de proyectos individuales preparados por el gerente de presupuesto en el paso 3. Documentar estas reuniones y dar seguimiento a la revisión en la siguiente reunión.  

6. El CR determina si los riesgos y las problemáticas identificadas durante el análisis del BCR se deben tratar con el liderazgo regional o personal de acercamiento con donantes y se asegura que haya comunicación apropiada, según sea necesario.

Informar al personal con responsabilidad de acercamiento con donantes en cuanto a las variaciones en el presupuesto: En el caso de proyectos con fondos externos, poner al tanto al personal responsable del acercamiento con donantes de alto nivel (p. ej., colegas de IDEA) como mínimo cada trimestre en cuanto a gastos significativamente altos o bajos, y los factores que impulsan estas varianzas. Mantener informados a estos miembros de personal, esto le ayuda a CRS a identificar cuándo y cómo hablar de problemas de presupuesto con el donante (consultar la guía adicional en el Estándar 15, acción clave 2).