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Tipo: Acción claveEstándar 7, key action 2
Por qué El taller de puesta en marcha del proyecto es actividad fundamental de cualquier proyecto. Un taller de puesta en marcha del proyecto bien, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Participación de actores interesados externos en taller de puesta en marcha:, Cuándo De conformidad con lo programado en el plan de puesta en marcha anticipada y, Cómo Para los talleres de puesta en marcha de proyectos con fondos externos, hay que revisar Estándar 10, acción clave 2 para
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Tipo: Acción claveEstándar 7, key action 3
Por qué En su mayoría, las propuestas incluyen un programa de actividades en el que se resumen las actividades del proyecto, los tiempos programados, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Según el cronograma desarrollado a inicios del plan de puesta en marcha anticipada y los {tooltip:, Cómo Siga estos pasos para desarrollar un PID de proyecto completo: Prepararse para desarrollar el PID El PM/CoP, trabaja con un reducido
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Tipo: Acción claveEstándar 7, key action 4
Por qué El sistema MEAL del proyecto es un elemento fundamental para la gestión de proyectos por resultados que sirve de apoyo para que el equipo de, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTRO_INVOLUCRADOS} Participación del personal de gestión de cadenas de suministro en el, Cuándo El taller SMILER+ donde se desarrolla el manual operativo de MEAL toma lugar {tooltip:, Como Todos los aspectos de implementación de esta acción clave obedecen el Procedimiento MEAL 1.3 de CRS y las prácticas MEAL recomendadas
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Monitorear las necesidades de personal del proyecto y tomar acción proactiva para minimizar brechas.Tipo: Acción claveEstándar 14, key action 4
Por qué Hay muchas razones que explican los vacíos en la dotación de personal del proyecto. Estas incluyen periodos de asueto, capacitaciones, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Continuo, con reuniones formales periódicas, según se necesite. Is accordion: , Cómo Esta acción complementa y es reforzada por el , sobre cuidado y apoyo para el personal. Seguir los siguientes pasos para garantizar que haya
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Tipo: Acción claveEstándar 8, key action 1
Por qué Un convenio con un donante es un documento jurídicamente vinculante. Firmar un convenio en el cual se incluyan requisitos financieros que no, Quien {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Recuerde involucrar a Overseas Finance Grants Management Unit de HQ para, Cuando Inmediatamente después de que el donante comparta el borrador del convenio CONSEJO: Cuando sea posible, solicite un ejemplo de la plantilla de, Cómo Revisar los requisitos financieros del donante es parte de la revisión general del borrador de convenio con el donante y
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Tipo: Acción claveEstándar 8, key action 2
Por qué La capacidad de gestión financiera en los socios de CRS impacta la gestión financiera en general de los recursos del proyecto. Previo al, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo En el caso de subreceptores nuevos u otros subreceptores que requieran un diagnóstico actualizado: Realizar los diagnósticos de gestión financiera del subreceptor antes de preparar el convenio, Cómo La presente acción clave es complemento del diagnóstico de capacidad de del socio no-financiero descrita en Estándar 6,
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Tipo: Acción claveEstándar 8, key action 3
Por qué El contexto operativo en el que se implementa un proyecto suele cambiar entre el momento de presentar la propuesta y cuando se pone en marcha, Quien {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuando Para refinar el presupuesto en lo relativo al contexto operativo: A poco de haberse aprobado el proyecto y antes de, Cómo Siga estos pasos para analizar y realizar las modificaciones necesarias para el presupuesto y previsiones de gastos del año 1 del proyecto.
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Tipo: Acción claveEstándar 8, key action 4
Por qué Comparar gastos del proyecto con los montos presupuestados y tomar las decisiones correspondientes es fundamental para la buena gestión del, Quien {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} La colaboración entre los gerentes de presupuesto y financiero es crítica,, Cuando De inmediato después de firmar el convenio o recibir la carta de autorización previa, los presupuestos actualizados serán ingresados al, Cómo Siga los siguientes pasos para garantizar que se ingrese de manera correcta el nuevo presupuesto de proyecto al sistema financiero: El gerente
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Tipo: Acción claveEstándar 8, key action 5
Por qué Revisar y asignar responsabilidad de tareas de gestión financiera del proyecto al inicio del proyecto sienta las bases para que la gestión de, Quien {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuando Después de haber completado el traspaso desde el equipo de desarrollo de propuesta al equipo de puesta en marcha/, Cómo Siga estos pasos para establecer claramente los roles y responsabilidades de gestión financiera del proyecto: El PM/CoP, con apoyo del HoP,
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Tipo: Acción claveEstándar 16, key action 2
Por qué Con todas las piezas en movimiento que hay en el cierre programático, administrativo y financiero de un proyecto, es esencial tener un plan, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo En el caso de proyectos plurianuales: Desarrollar el plan inicial de cierre de proyecto de 12-18 meses antes de la fecha final del proyecto,, Cómo Siga estos pasos para desarrollar un plan de cierre integral y realista: El PM/CoP se prepara para dirigir el proceso de planificación del
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Tipo: Acción claveEstándar 9, key action 1
Por qué Aunque sea proactivo el reclutamiento de personal clave y otros puestos de liderazgo durante el diseño,, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo En propuestas competitivas con alta probabilidad de ganar, iniciar la planificación de la contratación de personal para la puesta en marcha, Cómo Siga estos pasos para garantizar que haya personal instalado para dirigir la puesta en marcha de proyecto oportuna: El HoP trabaja de cerca con
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Tipo: Acción claveEstándar 16, key action 3
Por qué Cuando el equipo de cierre de proyecto ha desarrollado un plan integral que claramente identifique las actividades, los roles, las, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo De forma continua desde la fecha de inicio del plan de cierre de proyecto, hasta la fecha final del proyecto y fecha de {tooltip:, Cómo Siga estos pasos para sea efectiva la gestión y monitoreo de la implementación del plan de cierre de proyecto: Reuniones de control de avances
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Tipo: Acción claveEstándar 9, key action 2
Por qué CRS está comprometido con su personal y busca en lo posible retener a individuos con alto desempeño. Sin embargo, en los proyectos, los, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Como parte de los procesos de reclutamiento de puesta en marcha. Para proyectos con fondos externos, hay que iniciar el proceso (p. ej.,, Siga estos pasos para garantizar que la planificación de recursos humanos y arreglos contractuales cumplan con las leyes laborales del país, las mejores prácticas de la
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Tipo: Acción claveEstándar 9, key action 3
Por qué Las disposiciones del personal pueden cambiar durante el proceso de la propuesta. Es importante actualizar las descripciones de puestos (DdP, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Para proyectos con fondos externos: En el caso de propuestas con alta probabilidad de ganar: desarrollar/completar todas las DdP para el, Cómo Seguir los siguientes pasos puede garantizar que todos los puestos propuestos para el proyecto de CRS y el socio tengan descripciones de puestos
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Tipo: Acción claveEstándar 16, key action 4
Por qué El periodo de cierre es un periodo intenso de transición y toma de decisiones, cuando los equipos de proyecto de CRS y del socio trabajan, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Desarrollar/finalizar el plan para retener, archivar o disponer de los documentos, registros y datos del proyecto (de forma digital u otra), Cómo Esta acción clave es complemento del Estándar 18, acción clave 5 que se concentra en la documentación programática y de
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Tipo: Acción claveEstándar 9, key action 4
Por qué Demorar la contratación del complemento completo de personal de proyecto está entre las cosas que más contribuyen a que la puesta en marcha, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Propuestas con alta probabilidad de ganar: comenzar a reclutar los demás puestos de proyecto en las dos semanas después de, Cómo CRS y socios pueden haber reclutado "personal clave"/líderes de proyecto durante el diseño de proyecto (consultar
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Tipo: Acción claveEstándar 16, key action 5
Por qué CRS se esfuerza por demostrar nuestra rendición de cuentas a los socios, participantes/beneficiarios del proyecto y a otros actores, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo De conformidad con el plan de cierre de proyecto, típicamente: En el caso de proyectos plurianuales: empezando como mínimo 12 meses antes de, Cómo Nota: La presente acción clave aprovecha los esfuerzos anteriores del equipo de proyecto guiados por la estrategia de salida o de transición del
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Tipo: Acción claveEstándar 9, key action 5
Por qué Invertir en la inducción del personal es una parte clave de la buena gestión de recursos humanos que contribuye a una gestión del proyecto, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuando En los primeros seis meses (para todo el personal de proyecto); idóneamente más rápido para el personal de CRS actual Emergencias: reducir el, Cómo El personal de RRHH de CRS tiene a su cargo la coordinación de la inducción general para el personal nuevo del proyecto. Para complementar esta
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Tipo: Acción claveEstándar 17, key action 1
Por qué A medida que se avecine el cierre de los proyectos, es natural que el personal contemple su siguiente puesto. Sin embargo, CRS tiene, Quién Principal responsable: Gerente de proyecto o director del proyecto (PM/CoP) con el director de programas (para la retención del puesto de PM o, Cuándo Para proyectos plurianuales: Continuamente durante el periodo de cierre, con un enfoque más intensivo en los 6 meses finales antes de la, Cómo Esta acción clave aprovecha el plan de cierre del proyecto desarrollado bajo el Estándar 16, acción clave 1. Siga estos
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Tipo: Acción claveEstándar 17, key action 2
Por qué El cierre es la fase más desafiante de la gestión de recursos humanos del proyecto. La separación de personal de proyecto implica asuntos, Quién {accordion:PRINCIPAL_RESPONSABLE} {accordion:OTROS_IMPLICADOS} Is accordion: , Cuándo Para proyectos plurianuales: Después de desarrollar planes de cierre de personal de proyecto con monitoreo más intensivo de los planes desde, Cómo Esta acción clave aprovecha los planes de cierre de personal desarrollados bajo el Estándar 16, acción clave 1, y las