Estándar 4: Planificación de personal para una gestión de proyectos de calidad (solidez técnica, oportuno, efectivo).

• Principal responsable: Tomador de decisiones de la propuestaEl tomador decisiones es un miembro del personal superior (normalmente el representante de país) que tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas con relación a la respuesta de CRS ante una oportunidad de financiamiento específica. Incluye negociaciones y convenios de asocio/consorcio; reclutar y seleccionar al personal clave; definir los parámetros iniciales del presupuesto (incluyendo contrapartida de CRS); otras decisiones vitales sobre el presupuesto; y revisar y aprobar las versiones finales de los documentos de la propuesta (incluyendo presupuestos). Es un rol crítico, pero no a tiempo integral, en el equipo de desarrollo de propuesta. (a menudo el representante de país (CR) o cualquier otro miembro del equipo directivo superior (SMT))
  • El tomador de decisiones de la propuesta inicia el desarrollo del plan de contratación de personal para la puesta en marcha.

• Otros implicados: Líder de recursos humanos para la propuesta; CR (en caso de que el CR no sea el tomador de decisiones) y SMT; gerente de recursos humanos (RRHH); director de operaciones (HoOps); gerente financiero (FM); director de programas (HoP); líder técnico y coordinador de la propuesta; altos niveles gerenciales del socio; equipo de gestión regional según sea necesario
  • El SMT junto con el líder de recursos humanos de la propuesta, el gerente de RRHH, HoOps, liderazgos del socio, HoP y el líder técnico de la propuesta asesoran en cuanto al número y tipo de personal recomendado para la puesta en marcha (y cualquier asistencia técnica necesaria para la puesta en marcha) y ayudan a identificar a los miembros apropiados para el equipo de contratación de personal para la puesta en marcha;
  • El equipo de gestión regional trabaja con el CR, según sea necesario, para obtener apoyo de personal temporal y financiamiento para el plan de contratación de personal para la puesta en marcha.

Para proyectos con fondos discrecionales, la planificación apropiada del proyecto (Estándar 2) debería haber reducida la necesidad de tener personal especial para la puesta en marcha—p. ej., el equipo de diseño de proyecto debe fijar la fecha de inicio del proyecto basado en la disponibilidad del personal permanente del proyecto. Podrían darse casos, en particular en proyectos con fondos discrecionales más complejos (incluyendo proyectos de emergencias), en los cuales se necesita del apoyo de personal temporal para la puesta en marcha. En dichos casos, hay que finalizar los planes de contratación de personal para la puesta en marcha a tiempo para garantizar que haya personal disponible a partir de la fecha de inicio del proyecto. Seguir los siguientes pasos, usando la técnica del telescopio según sea necesario.

• Durante el diseño de proyecto.
• Actualizar el plan de ser necesario durante la puesta en marcha anticipada, consultar Estándar 9, acción clave 1.

Siga estos pasos para garantizar el desarrollo de un plan y presupuesto integrales de contratación de personal para la puesta en marcha.

1. Después de que el equipo de desarrollo de propuesta haya definido la estructura de personal del proyecto en general, el tomador de decisiones de la propuesta, con apoyo del líder de recursos humanos de la propuesta, considera el cronograma para la contratación de personal para la fase de puesta en marcha del proyecto. Para ello, el tomador de decisiones de la propuesta hará lo siguiente:

• Solicitar que el gerente de RRHH desarrolle estimados de tiempo-hasta-contratación o tiempo-hasta-reasignación del personal permanente del proyecto para identificar las brechas en el personal durante los primeros meses. Para proyectos con fondos externos, esto podría incluir analizar la viabilidad de incorporar personal de proyecto para iniciar la planificación de la puesta en marcha anticipada (pre-adjudicación).
• Si es improbable que el gerente de proyecto (PM)/director de proyecto (CoP) permanente asuma el cargo de inmediato después de finalizada la adjudicación (idóneamente debería ser antes), el tomador de decisiones de la propuesta identifica a un conjuntos de destrezasEn algunos proyectos, la puesta en marcha podría incluir trabajo especializado como planear estudios de base, evaluación de capacidades, desarrollo de curriculum o investigación operativa. que dirigirá la puesta en marcha del proyecto hasta que el PM/CoP permanente asuma el cargo.

Puesta en marcha versus implementación: la puesta en marcha es muy diferente que la implementación de proyecto normal en cuanto a actividades y personal. En la puesta en marcha tiende a haber un fuerte enfoque en las operaciones. Esto podría incluir la articulación de oficinas, planificación de cadenas de suministro, y reclutamiento e incorporación de personal nuevo. Las actividades de puesta en marcha de proyecto también incluyen sistemas y procesos de proyecto como gestión financiera, MEAL y comunicaciones. La puesta en marcha, especialmente en proyectos complejos, también exige una excelente documentación para poder hacer la entrega al personal permanente que no ha asumido funciones, para garantizar que haya comunicación apropiada con el donante y para establecer una base firme para la memoria institucional del proyecto. Finalmente, las relaciones entre socios, donantes y todo personal nuevo, también son prioridades de la puesta en marcha. 

2. El tomador de decisiones de la propuesta trabaja con el coordinador de la propuesta y el PM/CoP en funciones (si está disponible) y con otro personal clave de programación y operaciones (p. ej., HoOps, HoP, gerente de RRHH, personal de cadenas de suministro, incluyendo compras). Juntos revisan las Preguntas de Reflexión para Desarrollar un Plan de Contratación de Personal para la Puesta en marcha, así como la Plantilla de Plan y Presupuesto para la Puesta en marcha anticipada, y la lista de Reuniones y Eventos Clave para la Puesta en marcha del Proyecto.

• Usar las preguntas de reflexión para considerar el nivel de esfuerzo y los conjuntos de destrezasEn algunos proyectos, la puesta en marcha podría incluir trabajo especializado como planear estudios de base, evaluación de capacidades, desarrollo de curriculum o investigación operativa. necesarios para las actividades de puesta en marcha del proyecto, así como los requisitos de contratación de personal para la puesta en marcha pre-adjudicación (esto es de particular importancia para oportunidades de financiamiento alto valor o sumamente estratégicas) para garantizar que el proyecto tenga un buen lanzamiento.
• La puesta en marcha anticipada probablemente incluya actividades de reclutamiento para contratar al personal permanente del proyecto y seguramente incluirá todas las actividades de puesta en marcha anticipada como planear el taller de puesta en marcha y preparar para el desarrollo del plan de implementación detallado del proyecto.

3. El tomador de decisiones de la propuesta, con apoyo del líder de recursos humanos de la propuesta y el coordinador de la propuesta según sea necesario, usa el análisis de los pasos 1 y 2 para crear un organigrama para la fase de puesta en marcha.

• Identificar roles y responsabilidades para lograr las actividades de puesta en marcha, así como la experiencia y capacidades necesarias.
• Calcular el tiempo/nivel de esfuerzo necesario para lograr esas actividades.

Planes de contratación de personal para la puesta en marcha – desde "adicionales" hasta reducido: los proyectos grandes o complejos podrían requerir de un equipo completo con personal adicional, capaz de contratar y/o incorporar a otro personal, involucrar a socios para planear y desarrollar actividades de puesta en marcha anticipada, y garantizar que se completen a tiempo los productos a entregar durante la puesta en marcha como el plan de trabajo del proyecto, términos de referencia de la línea de base, etc. Los proyectos pequeños podrían necesitar sólo un PM y unos cuantos más con un nivel de esfuerzo de tiempo parcial para la puesta en marcha.

4. El tomador de decisiones de la propuesta determina cómo llenar cada puesto en el organigrama de la puesta en marcha. Para puestos durante la puesta en marcha que no serán llenados inmediatamente por personal permanente del proyecto, las opciones para completar el personal de la puesta en marcha incluyen:

• Re-asignar personal actual dentro del programa de país (consultar el cuadro "Considere opciones de contratación de personal..." más adelante sobre esta opción).
• Incorporar personal de asignación temporal de funciones (TDY) desde otros programas de país o desde HQ, incluyendo el Equipo Gestor de la Intervención en Terreno (FMRT siglas en inglés). Cabe señalar que el personal del FMRT también puede llenar puestos del SMT provisionalmente, liberando de esta manera a los miembros del equipo SMT para brindar apoyo a la puesta en marcha del proyecto.
• Contratar consultores locales o internacionales para tareas de corto plazo con base en productos a entregar. Los consultores internacionales no deben tener responsabilidades en cuanto a gestión financiera/de presupuesto ni de personal, aunque en ocasiones la ley local permite que lo hagan los consultores locales.

5. El tomador de decisiones de la propuesta trabaja con el HoOps o FM para determinar un presupuesto para el plan de contratación de personal para la puesta en marcha, basado en el nivel de esfuerzo de cada puesto.

• Revisar el borrador del presupuesto del proyecto (consultar Estándar 3, acción clave 2) para determinar cuáles costos podrían ya estar incluidos.
• Recordar que hay que presupuestar el traslado, viáticos y alojamiento/viviendo temporal de los TDY, además de su salario.
• Usar la Guidance on Budgeting and Charging Technical Assistance in Projects and Proposals para estimar los costos asociados con el apoyo recibido de los asesores técnicos de CRS.
• Asegurarse de incluir todos los costos de contratación de personal de puesta en marcha que se pueda en el presupuesto del proyecto. Si el donante admite una fase de puesta en marcha o "año 0", incluir todos los costos de contratación de personal para la puesta en marcha en el presupuesto del proyecto.

Considere detenidamente las opciones de contratación de personal para la puesta en marcha y los costos asociados: Asignar al personal actual para brindar apoyo a la puesta en marcha de un proyecto nuevo puede agobiar con carga y tensión si no se hacen modificaciones en su carga laboral. Considere detenidamente los pro y contra. El personal actual que labora en proyectos en marcha aporta su comprensión de los sistemas y el personal de CRS, pero pueden resultar abrumados y puede resultar que no sirvan bien a ningún proyecto. Si la mejor opción es el apoyo del personal actual, asegúrese de planear que se cubran las responsabilidades continuas para no afectar de forma negativa a otros proyectos. Los consultores traen fuerza y habilidades extra, pero podría no ser apropiado que asuman ciertos roles en la puesta en marcha y podría ser que necesiten más tiempo de inducción. El personal TDY de fuera del programa de país también podría ser buena opción, pero igual que los consultores, podría tomar tiempo su inducción.

6. El tomador de decisiones de la propuesta, junto con el líder de recursos humanos de la propuesta, revisará el plan y presupuesto de contratación de personal con el SMT y personal de la región si es necesario.

Involucrar a la región en torno a la contratación de personal y financiamiento para la puesta en marcha: En caso que para la contratación de personal para la puesta en marcha se necesite personal TDY de la región o se requiera financiamiento adicional (para actividades pre-adjudicación como reuniones con socios, evaluaciones de capacidades pre-adjudicación, u otras actividades no integradas al presupuesto de la propuesta), el CR debería iniciar una conversación al respecto con el director regional.

7. El tomador de decisiones de la propuesta trabaja con otros miembros del SMT (y gerentes de la región si procede) para confirmar la disponibilidad de los miembros de equipo de puesta en marcha que se han propuesto.

• Considerar el uso de la Plantilla de plan para dotación de personal temporal y la guía del Estándar 1, acción clave 3, en el momento de planear cómo cubrir la dotación de personal temporal para la puesta en marcha.

8. El CR manda una solicitud al oficial financiero regional pidiendo que reserve fondos para apoyar los costos de dotación de personal durante la pre-adjudicación, de ser necesario.