Estándar 4: Planificación de personal para una gestión de proyectos de calidad (solidez técnica, oportuno, efectivo).

• Principal responsable: Líder de recursos humanos de la propuesta (para toda oportunidad financiada externamente y propuestas con fondos discrecionales con necesidades de RRHH considerables) o el coordinador de propuestas (para propuestas con fondos discrecionales sin líder de recursos humanos)
  • El líder de recursos humanos de la propuesta coordina el desarrollo de la estructura de personal del proyecto;
  • Si no hay líder de recursos humanos (p. ej., en un proyecto más pequeño con fondos discrecionales), lo realiza el coordinador de la propuesta.

• Otros implicados: Tomador de decisiones de la propuesta;El tomador decisiones es un miembro del personal superior (normalmente el representante de país) que tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas con relación a la respuesta de CRS ante una oportunidad de financiamiento específica. Incluye negociaciones y convenios de asocio/consorcio; reclutar y seleccionar al personal clave; definir los parámetros iniciales del presupuesto (incluyendo contrapartida de CRS); otras decisiones vitales sobre el presupuesto; y revisar y aprobar las versiones finales de los documentos de la propuesta (incluyendo presupuestos). Es un rol crítico, pero no a tiempo completo, en el equipo de desarrollo de propuesta.
    equipo directivo superior (SMT); personal de recursos humanos del programa de país (RRHH); equipo de desarrollo de propuesta, incluyendo el coordinador de la propuesta y líder técnico; personal de IDEA; altos liderazgos del socio; asesores técnicos; gerente financiero (FM) y/o director de operaciones (HoOps)
  • El SMT junto con el gerente de RRHH (si no, el líder de recursos humanos de la propuesta) y HoOps, FM, liderazgos del socio, expertos técnicos y personal de programa con experiencia, asesoran en cuanto al número y tipo de personal recomendado; para oportunidades donde las relaciones con donantes son centralizadas, el personal de IDEA asesora en cuanto a los requisitos y las preferencias de los donantes para la contratación de personal;
  • El tomador de decisiones de la propuesta aprueba la estructura final de contratación de personal.

• Organizar la discusión inicial durante la planificación de capturaPlanificación de captura es el proceso de identificar oportunidades particulares de financiamiento, evaluar el ambiente y emplear estrategias para aumentar las probabilidades de ganar una oportunidad específica. La planificación de captura toma lugar antes de que se publique la oportunidades de financiamiento. (de ser posible, en oportunidades competitivas) o el taller de diseño de proyecto.Para oportunidades de financiamiento competitivas en las que CRS ha decidido que va a invertir en planificación de captura, CRS idóneamente realizaría un taller inicial para diseñar el proyecto, como parte de la planificación de captura (consultar Estándar 5, acción clave 2). Esto lo podría un segundo taller de diseño después de que lance la convocatoria de propuestas el donante.
• Refinar los planes lo antes posible durante la planificación y elaboración de presupuesto posteriores al taller de diseño.

Esta acción clave contribuye al siguiente "estándar de calidad" del ProPack I:

• Los planes de gestión de la propuesta de proyecto son viables, realistas y basados en riguroso análisis que involucra a los miembros del equipo directivo superior del programa de país.

Siga estos pasos para garantizar que la estructura de personal, las descripciones de los puestos y los perfiles de un proyecto sean apropiados, teniendo presente que se harán muchas modificaciones durante el proceso:

Identificar los requisitos de contratación de personal iniciales durante las primeras etapas del diseño de proyecto.Esto incluye el periodo de planificación de captura, según corresponda.

1. El líder de recursos humanos de la propuesta (o coordinador de la propuesta, en caso que no haya líder de recursos humanos) trabaja con el tomador de decisiones de la propuesta y el líder técnico, el SMT y posiblemente el personal de IDEAPara oportunidades de financiamiento con donantes manejados de manera centralizada. para considerar los factores contextuales que podrían influenciar la dotación de personal del proyecto. Usar ProPack I, Capítulo VIII, páginas 112-114 y las siguientes preguntas como temas de reflexión sobre contratación de personal y los requisitos de asistencia técnica:

• ¿El proyecto incluirá actividades que actualmente son nuevas para el programa de país y/o los socios, y por tanto habrá necesidad de personal adicional y apoyo de la administración (incluyendo asistencia técnica)?
• ¿El proyecto recopilará y administrará información de identificación personal (PII) de los participantes del proyecto y/o incluirá componentes de protección y recopilación de datos complejos o confidenciales?
• ¿Las probables zonas de intervención del proyecto son remotas o de algún modo de difícil acceso, con desplazamientos prolongados?
• ¿El proyecto incluirá coordinación intensiva con actores externos?Por ejemplo, actores del sector privado, gobierno, órganos de articulación, otras organizaciones implementadoras, donante(s). ¿El equipo de proyecto dirigirá o apoyará dicha coordinación?
• ¿Qué nivel de acompañamiento se necesitará que brinde CRS a los socios, basado en sus capacidades actuales de programación y gestión y sus roles previstos en el proyecto? (Consultar Estándar 1, acción clave 2 sobre selección de socios y consideraciones de capacidad).

Asegúrese de documentar el análisis que haga el equipo de lo anterior y otros temas sobre contexto. Estos son insumos importantes para desarrollar y presentar el plan de contratación de personal, tanto a nivel interno y en la propuesta del proyecto.

Consideraciones especiales para oportunidades financiadas externamente: Además de lo anterior, hay que revisar la información sobre expectativas y requisitos de los donantes en cuanto a contratación de personal, además de otros requisitos y preferencias de los donantesPor ejemplo, además del personal ("clave") necesario, el donante podría tener requisitos rigurosos en cuanto a gestión financiera, presentación de informes, o monitoreo del proyecto que podrían necesitar de esfuerzos adicionales de CRS y/o del socio. que podrían influenciar la contratación de personal del proyecto y su gestión.

• Si está disponible la convocatoria de propuestas/licitación (RFA) o el borrador de RFA, revise la información que contiene sobre contratación de personal del proyecto.
• Si aún no hay una convocatoria de propuestas formal (p. ej., durante la planificación de captura), consulte con el personal de IDEA y otros que conozcan al donante y oportunidades de financiamiento similares para identificar los probables requisitos de los donantes en cuanto a contratación de personal.
• Consultar la guía del Estándar 5, acción clave 4 y específicamente la Lista de control de realidades del donante para mayor información sobre cómo evaluar los requisitos y las preferencias de los donantes y sus implicaciones para el diseño del proyecto.

2. El líder de recursos humanos de la propuesta (o el coordinador de la propuesta con apoyo del personal de RRHH del programa de país) aprovecha esta discusión para lograr lo siguiente:

• Elaborar una lista inicial de puestos de proyecto y los perfiles (conjuntos de destrezas y experticia), incluyendo rangos salariales de cada puesto.
• Determinar las probables implicaciones presupuestarias de la lista preliminar de puestos requeridos usando la guía de rangos salariales y compensación.
• Identificar los próximos pasos del proceso de reclutamiento para puestos prioritarios (p. ej., puestos de personal clave/"Personal clave" es un término específico utilizado por el Gobierno de los EEUU.  Muchos RFA exigen que el solicitante identifique al personal clave del proyecto; algunos exigen que el solicitante proponga individuos específicos para posiciones de personal clave y presenten CV de los candidatos de personal clave. Los candidatos a personal clave deben ser aprobados por el donante y los cambios de personal clave durante la implementación de proyecto deben contar con autorización previa por parte del donante.
    liderazgo del proyecto que se prevén o conocen). Consultar también Estándar 4, acción clave 3 sobre reclutamiento anticipado de puestos clave.

3. Si se completaron los pasos 1 y 2 como parte de un taller de prediseño de proyecto durante la planificación de captura de una oportunidad de financiamiento competitiva, el líder de recursos humanos de la propuesta trabaja con el coordinador de la propuesta y el líder técnico para incorporar esta información a las discusiones sobre la estructura de personal en el taller de diseño de proyecto posterior a la licitación.

Refinar los planes de contratación de personal iniciales basado en detalles adicionales del diseño de proyecto y gestión.

4. Usando la escala, el alcance y el cronograma del proyecto que se definieron durante el taller de diseño de proyecto, junto con lo que haya hablado posteriormente sobre implicaciones presupuestarias, el líder de recursos humanos de la propuesta trabaja con el coordinador de propuesta, líder técnico y socios del proyecto para refinar más el número y la clase de personal de proyecto. Consultar la guía en ProPack I, Capítulo VIII, páginas 138-141. Asimismo:

• Volver a tratar el tema de cuánto apoyo necesitarán los socios,Los socios que recién empiezan a trabajar con CRS y/o tienen menos experiencia podrían necesitar de más apoyo, por tanto el proyecto necesitará planificar que el personal dedique más tiempo y tenga conjunto de destrezas específicas para el fortalecimiento de capacidades. basado en más detalles de las responsabilidades del socio y las decisiones sobre arreglos de financiamiento entre CRS y el socio (p. ej., subadjudicación o contrato - consultar Estándar 3, acción clave 4 para más guía).
• Evaluar si cada puesto que se propone es necesario para toda la vida del proyecto, o si algunos puestos se deberían introducir progresivamente o retirar gradualmente de manera anticipada, basado en los requisitos del proyecto en cuanto a puesta en marcha, ampliación de escala, y cierre (consultar Estándar 2, acción clave 3).
• Identificar necesidades en cuanto a asistencia técnica (AT) provisional en momentos específicos del proyecto, incluyendo la puesta en marcha del proyecto (también consultar Estándar 4, acción clave 2 sobre formular un plan de personal para la puesta en marcha).

Planificar detenidamente la asistencia técnica: El uso estratégico de asistencia técnica de corto plazo como parte del plan general de contratación de personal de proyecto facilita el aprendizaje transversal y la incorporación de las mejores prácticas de la institución y puede ayudar a optimizar la estructura de personal permanente. Sin embargo, la asistencia técnica es más efectiva cuando es parte de una relación de apoyo continuo. Garantizar que se integren actividades para involucrar a los individuos que brindan asistencia técnica durante todo el proyecto, incluso el apoyo presencial o apoyo remoto dedicado en periodos previos y posteriores.

5. El líder de recursos humanos de la propuesta, el coordinador de propuesta y miembros clave del SMT refinan los planes en cuanto al nivel y la naturaleza del apoyo necesario del personal de finanzas y otras operaciones, en particular el personal de CRS compartido ("pooled").Personal compartido, también llamado personal "pooled", son miembros de personal del programa de país cuyos salarios no se pueden asignar a proyectos específicos, pero cuyos esfuerzos benefician toda la gama de proyectos del programa de país. Los salarios de estos miembros de personal son distribuidos entre todos los proyectos usando uno de los tres fondos para la asignación de costos (Fondo para Gastos de Vehículo, Fondo para Costo de Instalaciones, o Fondo para Apoyo de Proyecto). La asignación de dicho personal a los fondos de asignación de costo se hace de conformidad con el Procedimiento para el Proceso de Asignación de Costo y se basa en el tipo de posición. Consultar la guía en ProPack I, Capítulo VIII, páginas 139 y 144-145. Asimismo:

• Revisar y socializar la información nueva del personal de finanzas y otras operaciones de CRS sobre requisitos para la presentación de informes y gestión de los donantes, y necesidades de apoyo de los socios (consultar Estándar 1, acción clave 2).
• Conversar sobre la necesidad de hacer modificaciones en el nivel de personal compartido (pooled) de CRS para atender las necesidades del proyecto (además de personal operativo dedicadoComo se señala en ProPack I (página 145), aparte de subvenciones muy grandes, las funciones de recursos humanos y compras las desempeñan el personal de apoyo que comparte el programa de país. que se haya identificado durante los pasos iniciales).

Finalizar la estructura de contratación de personal del proyecto y su plan de gestión.

6. El líder de recursos humanos de la propuesta, con apoyo del coordinador de la propuesta y el líder técnico según sea necesario, captura las decisiones de contratación de personal en los pasos anteriores, al plan de gestión y organigrama del proyecto. Consultar la guía en ProPack I, Capítulo VIII, páginas 136-143.

• Garantizar que el borrador del plan de gestión refleje expectativas razonables para supervisores (p. ej., no más de 5-6 informes directos).

7. El líder de recursos humanos para la propuesta comparte el plan con el tomador de decisiones de la propuesta y otros miembros del SMT según sea necesario, y lo finaliza basado en la retroalimentación recibida.
8. El líder de recursos humanos de la propuesta crea descripciones de puestos y perfiles del personal usando las plantillas descriptivas de puestos estándar de CRS. Estas descripciones de puesto pueden servir para la publicidad de los puestos (consultar la guía sobre reclutamiento en Estándar 4, acción clave 3) y en la propuesta del proyecto.

• Condensar las descripciones de puestos en descripciones cortas de 1-2 párrafos o una lista de textos brevesPara las descripciones y los perfiles de los puestos que se incorporarán en la propuesta que se presenta al donante, recuerde todas las preferencias del donante en cuanto a presentación de este informe y las limitaciones en el número de páginas de la propuesta. . Para oportunidades financiadas externamente, vincular estas descripciones estrechamente con los criterios técnicos y gerenciales en el RFA y la estrategia de proyecto que se propone.
• Para perfiles, crear descripciones también cortas de las cualificaciones que se requieren para cada puesto. Para oportunidades financiadas externamente, si CRS ha identificado candidatos específicos, señalar cómo las cualificaciones de cada candidato cumplen los requisitos del puesto. Destacar cualquier experiencia previa que haya tenido el candidato con ese donante.

Abordar el proceso de planificación de la estructura del personal con flexibilidad y creatividad. Planificar la estructura del personal será un proceso fluido. Durante el proceso de desarrollo de propuesta, habrá cambios en el presupuesto y las actividades, por tanto se deberá hacer cambios a la estructura del personal. Estar atento de todos estos componentes garantizando que las actividades del proyecto, su personal y presupuesto estén claros y alineados.