Acciones clave por:

Estándar 3: Presupuestos de propuesta elaborados de manera precisa y con eficiencia de costos.

Desarrollar un presupuesto de propuesta elaborado de manera precisa y con eficiencia de costos y su narrativa de presupuesto, con base en las actividades y cronograma del proyecto, y de conformidad con las políticas de CRS y los requisitos del donante.

Trabajar con los socios para desarrollar presupuesto detallado y narrativa de presupuesto alineados con el programa de actividades y el plan de contratación de personal del proyecto, y hacer ajustes según sea necesario.

  • Por qué

    Los presupuestos de los socios son parte importante de un presupuesto de proyecto de CRS, en vista del rol del socio en la implementación de muchas actividades a nivel del terreno. El acompañamiento que da CRS a socios mientras desarrollan sus presupuestos permite lo siguiente:

    • Ayudar al socio a crear un presupuesto que es realista, completo y que cumple los requisitos de CRS y los donantes.
    • Garantizar una comprensión compartida por CRS y el socio sobre los costos que implica la implementación y gestión del proyecto.
    • Garantizar que los presupuestos de CRS y el socio "cuenten la misma historia".
  • Cómo

    Esta acción clave contribuye a los siguientes "estándares de calidad" de ProPack I:

    • El presupuesto y las notas de presupuesto son congruentes y "dicen lo mismo".
    • El personal técnico y financiero trabaja junto con los actores en el programa de actividades y borradores de presupuesto.

    Siga estos pasos para trabajar con socios en el desarrollo y finalización de presupuestos detallados y narrativas de presupuesto de socio:

    1. Antes de comenzar el proceso de desarrollo de propuesta con los socios, el coordinador de la propuesta, líder técnico y tomador de decisiones (éste último según la necesidad, p. ej., para temas de asocio especialmente difíciles) trabajan con el líder de presupuesto para confirmar que CRS y los socios tengan la información necesaria y haya comprensión para trabajar juntos de manera efectiva en el desarrollo del presupuesto del socio. Esto puede incluir:
    • Actualizar o confirmar el techo presupuestario proyectado del socio. Aunque CRS debería haber provisto a cada socio de una cifra preliminar al inicio del proceso de desarrollo de propuesta (consultar la guía en Estándar 3, acción clave 1), las discusiones posteriores sobre el diseño de proyecto, y el desarrollo inicial del presupuesto podrían haber generado ajustes del alcance, escala, cronograma y roles y responsabilidades del socio particular, que a su vez podrían haber afectado los desgloses previstos del presupuesto.
    • Confirmar que el liderazgo del socio se siente satisfecho con la versión preliminar del programa de actividades del proyecto y las responsabilidades del socio dentro de dicho programa (recordar que el programa de actividades es un insumo clave para desarrollar la propuesta).
    • Revisar las evaluaciones de capacidad y planes de acción del socio completados como parte del diseño de proyecto (consultar Estándar 1, acción clave 2), u otras evaluaciones que incluyan información relevante para presupuestar el fortalecimiento de capacidades del socio específicamente para el proyecto.
    • Confirmar el abordaje de desarrollo de presupuesto del socio (consultar "Consejos" en el recuadro más adelante).

    Consejos para la elaboración de presupuestos con socios: presupuestar puede ser un tema delicado y podría ser que se necesite un abordaje personalizado para cada socio. El equipo de desarrollo de propuesta del CRS debe promover un equilibrio apropiado entre claridad y transparencia con respecto al alcance programático y geográfico de cada socio, y la eficiencia y sensibilidad durante el proceso de desarrollar presupuestos de los socios. Desarrollar el Proframe, identificar y programar las principales actividades y, en la medida de lo posible, definir los principales costos unitarios y generadores de costos, todos estos son pasos importantes para completar un proceso participativo con la presencia de todos los socios. El desarrollo del presupuesto detallado del socio puede que no se tenga que hacer por separado con cada socio. Hay que encontrar el abordaje más apropiado como equipo de desarrollo de propuesta.

    1. El líder de presupuesto adapta (según sea necesario) y comparte la guía, formatos y plantillas de presupuesto (desarrolladas bajo el Estándar 3, acción clave 2) para ayudarle a los socios a desarrollar sus propios presupuestos detallados y notas de presupuesto. Deben incluir cualquier guía de costo unitario para las actividades, o costos que serán presentados tanto en el presupuesto del socio y como en el de CRS.

    Preste mucha atención a que los socios presupuesten apropiadamente para las transiciones del proyecto: como se resalta en ProPack I, garantizar que los socios tengan la información que necesitan para elaborar apropiadamente el presupuesto para las transiciones del proyecto, incluyendo puesta en marcha y cierre (consultar Estándar 2, acción clave 3 para más guía sobre la planificación de la puesta en marcha, ampliación de escala y cierre y programación de actividades). Comprender de manera precisa el cronograma de las transiciones del proyecto y el nivel de esfuerzo que implica manejar estas transiciones, reducirá en gran medida los sinsabores de la gestión de proyectos y ayudará a que sea realista y precisa la planificación de recursos a nivel de CRS y de los socios.

    1. El líder de presupuesto en conjunto con los miembros apropiados del equipo de desarrollo de propuesta (p. ej., el líder técnico de la propuesta, líderes sectoriales, líder de MEAL de la propuesta y el FM o HoOps), se reúne con el socio(s) para construir o apoyar el refinamiento de los presupuestos de los socios.
    • CRS y el socio pueden desarrollar el presupuesto como parte de un "taller de programación de actividades y presupuesto" como se describe en ProPack I, o por medio de una serie de talleres y reuniones conjuntas e individuales con el socio, cuando CRS y los socios hayan desarrollado el programa de actividades general.
    • Sea cual fuere el abordaje del desarrollo de presupuestos de socios individuales, asegúrese de que el personal de programas y de operaciones, y especialmente de finanzas, revisen conjuntamente el programa de actividades y desarrollen el presupuesto y la narrativa del presupuesto.
    1. El líder de presupuesto revisa cada borrador de presupuesto de socio para ver que sea realista y completo por si solo, y para que tenga coherencia con relación a los borradores de presupuesto de CRS y otros socios si los hubiere. Preste especial atención a lo siguiente:
    1. El líder de presupuesto, con apoyo -de ser necesario- de otro personal de CRS, acompaña a los socios en la revisión de su presupuesto y narrativa de presupuesto si así se requiere.
    • Puede que sea necesario una reestructuración si el primer presupuesto del socio es muy alto o muy bajo.
    • También puede ser necesario una reestructuración en caso de refinamiento del diseño de proyecto, por ejemplo en cuanto a cobertura geográfica o el tipo de actividades o su alcance.
    • La reestructuración puede ser una oportunidad de fortalecimiento de capacidades. Considere proporcionar retroalimentación por escrito de los cambios que se necesitan (e incluir esta retroalimentación escrita en "proposal handover file" (archivo de traspaso de propuesta)). Esta documentación también es práctica para comprender la lógica de las decisiones del presupuesto en un momento posterior del proceso de diseño o de puesta en marcha/implementación.
    1. El líder de presupuesto incorpora los presupuestos y narrativas de presupuesto del socio en los archivos maestro del presupuesto, y los manda al coordinador de propuesta para su circulación y revisión.
    2. El líder de presupuesto se asegura que los socios hagan cambios con base en retroalimentación de la revisión hecha a nivel regional.

    ¿Quién prepara la narrativa de presupuesto del socio? CRS debe proporcionar a los socios una plantilla y un modelo de cómo se deben preparar las notas de presupuesto para el donante/la oportunidad de financiamiento. Sin embargo, puede que no haya tiempo para que los socios desarrollen notas de presupuesto bien redactadas, especialmente en el caso de socios con menos experiencia con las expectativas del donante y sus requisitos en cuanto a narrativas de presupuesto. En cuanto a una propuesta compleja, un miembro del equipo de desarrollo de propuesta de CRS (p. ej., el líder de presupuesto o redactor de narrativa de presupuesto) puede revisar, editar y dar la forma final a las notas de presupuesto del socio.

    1. El coordinador de propuesta se asegura de que los socios reciban la versión final de su presupuesto y narrativa de presupuesto como se ha presentado al donante.
  • Asocio
    • Esta acción se concentra exclusivamente en los socios; consultar los pasos "como" antes descritos.
  • Cuando CRS es subreceptor
    • En el caso de que CRS sea subreceptor y tenga sus propios subreceptores, seguir el mismo proceso para desarrollar el presupuesto, después de negociar el presupuesto de CRS con el principal, y obtener de éste, otra guía necesaria para elaboración de presupuesto.
  • Proyectos de emergencia
    • Seguir el mismo proceso para proyectos de emergencia.