Estándar 2: Diseño participativo y basado en evidencia para el éxito del proyecto.

• Principal responsable: Líder técnico de la propuesta
  • El líder técnico supervisa el desarrollo de la programación de actividades con insumos de otros miembros del equipo de desarrollo de propuesta (incluyendo sociosEl personal del socio que tenga experiencia, puede contribuir sus conocimientos sobre las realidades del terreno y limitaciones prácticas. ) y a menudo con el apoyo del coordinador de propuesta.

• Otros implicados: Otros miembros del equipo de desarrollo de propuesta incluyendo el coordinador de propuesta, líder de presupuesto y el de RRHH, y otros líderes de operaciones (p. ej., líder de cadenas de suministro; líder de ICT4D) y personal clave del socio; director de operaciones (HoOps); gerente de compras y/o de cadenas de suministro;En caso que estos individuos no sean miembros del equipo de desarrollo de propuesta.  otros expertos en materia; personal de IDEA (en el caso de oportunidades de obtener financiamiento de donantes centralizadas, según corresponda)
  • El líder de presupuesto, líder de RRHH y líderes de otras operaciones trabajan con el líder técnico para detallar y elaborar estimados realistas para el calendario de las actividades de puesta en marcha y de cierre en sus áreas de experticia.
  • El HoOps, gerente de compras, gerente de cadenas de suministro (en caso que no sea parte del equipo de desarrollo de propuesta) y otros miembros de personal clave de operaciones (p. ej., personal TIC, en el caso de proyectos con componentes importantes de ICT4D) se aseguran de que la programación de actividades refleje las realidades operativas.
  • Otros expertos en materia presentan insumos y lecciones aprendidas sobre actividades de puesta en marcha, escalamiento y cierre y los plazos, en sus áreas de experticia.
  • En el caso de relaciones con donantes centralizadas, el personal de IDEA se asegura de que la programación de actividades refleje los requisitos de los donantes y la experiencia de CRS en cuanto a las preferencias del donante, sus complejidades y tendencias (consultar también el Estándar 5, acción clave 4).

• Durante la planificación del programa de actividades del proyecto.

Siga estos pasos para garantizar que el programa de actividades de la propuesta contemple suficiente tiempo para la puesta en marcha, el escalamiento y el cierre,El cierre del proyecto es una etapa final importante del ciclo de proyecto en cualquier proyecto de CRS, ya sea financiado con recursos discrecionales de CRS o con fondos de donantes institucionales. Implica una cantidad de tareas relacionadas con el cierre programático, financiero, de recursos humanos, cadenas de suministro y otras operaciones. Cierre de Proyecto se usa en Compass como un término general que incluye actividades antes y después de la fecha final del proyecto. En el caso de proyectos con donadores institucionales, el término "cierre de proyecto" también abarca las actividades especiales del cierre de adjudicación.
   de acuerdo con la experiencia, mejores prácticas y los estándares de gestión de proyectos de CRS:

1. El equipo de desarrollo de propuesta repasa y sigue la guía en ProPack I capítulo 9, sección 2 sobre el desarrollo de la programación de actividades del proyecto.  

• Como se recomienda en ProPack I, la programación de actividades a menudo se desarrolla en un taller colaborativo con el personal de programas, finanzas y otras áreas de operaciones de CRS y del socio. Consultar en ProPack I la Tabla 9a para ver una lista a modo de ejemplo de los roles y las responsabilidades en la programación de actividades.
• Pida insumos sobre los tiempos de las actividades de puesta en marcha y cierre a los expertos en materia de programas y operacionesAquí se pueden incluir asesores técnicos de la sede y regional, IDEA y otras personas que tienen comprensión sólida del posible donante del proyecto; otros equipos del programa de país que hayan implementado proyectos similares/trabajado con el mismo donante del proyecto; etc. fuera del equipo de diseño, según sea necesario.

2. Al desarrollar la programación de actividades, el equipo de desarrollo de propuesta y otros colegas del equipo de operaciones usan los consejos que se presentan más adelante para planificar los tiempos y la duración de las actividades de puesta en marcha, escalamiento y cierre.

Consejos sobre la programación de actividades de puesta en marcha y escalamiento:

• No planifique pensando en el cronograma de puesta en marcha "ideal", más bien piense en el que sea "más probable", con base en la experiencia y lecciones aprendidas. En el caso de proyectos con fondos externos, esto incluye experiencia con el donante del proyecto.Consultar con el personal de IDEA sobre el proceso de toma de decisiones y cronogramas para que se apruebe la adjudicación, finalizar el convenio, y obtener aprobación de los activos para entrega en la puesta en marcha. Para donantes nuevos de CRS, recabe la información que pueda sobre los procesos y requisitos típicos del donante. Que sus estimaciones sean conservadores en cuanto al tiempo que pueda tomar finalizar la adjudicación y dar inicio a las actividades del proyecto. Consulte la guía para elaboración de presupuesto anual de CRS para ver la información sobre el tiempo promedio desde la presentación de la propuesta y finalizar la adjudicación hasta finalizar los gastos del proyecto.  
• Sea realista al determinar cuánto le puede tomar completar actividades de puesta en marcha, incluyendo actividades fundamentales como compras, desarrollar sistemas para la gestión de cadenas de suministro (p. ej., en proyectos con distribución de bienes), reclutamientoRevisar los estimados de "tiempos de espera hasta la contratación" preparados por el líder de RRHH del proyecto. Para mayor información, consultar el Estándar 4, acción clave 2 y proceso de inducción, diagnóstico de capacidad del socioEsto incluye los diagnósticos de gestión financiera del subreceptor, de conformidad con las políticas de CRS. y finalizar los sub-convenios. Si es necesario, los líderes de operaciones del equipo de propuesta (presupuesto, RRHH, cadenas de suministro) deben consultar con otros colegas de operaciones y con expertos en las diferentes materias para obtener sus mejores cálculos.
• Use la lista de Reuniones y Eventos para la Puesta en Marcha del Proyecto y Plantilla de Plan y Presupuesto para la Puesta en marcha anticipada (especialmente las actividades "pos-adjudicación") para identificar las actividades de puesta en marcha típicas para incluirlas en la programación de actividades (y el presupuesto).
• Tenga presente que los requisitos y complicaciones particulares del contexto (p. ej., enfrentan problemas de obtener visas para personal expatriado; requieren de autorizaciones del gobierno; necesitan establecer nuevas oficinas; hay periodos lentos/licencia del personal, en los momentos del año que pueden caer durante el marco de tiempo de la puesta en marcha, etc.).
• Reflexione sobre lo que se requerirá para las actividades de puesta en marcha del área de programas. Éstas pueden incluir seleccionar (o terminar de seleccionar) la comunidad de intervención, capacitar al personal de CRS y del socio, desarrollo curricular, investigación formativa para actividades de comunicación en pro de cambios sociales y conductuales. Piense en lo quién está implicado en cada actividad (personal, consultores,En el caso de actividades que necesitan de la participación del personal permanente del proyecto, confirmar cuándo sea probable que el personal nuevo de CRS y del socio se incorporen al proyecto.
   
  En el caso de las actividades de puesta en marcha de programas que requieran del apoyo de una consultoría, tome en cuenta el tiempo que se requiere para finalizar los arreglos con la consultoría según los procedimientos de contratación de CRS. ¿Tendrá que identificar un consultor nuevo CRS? ¿Se puede hacer esto antes de la aprobación? ¿Trabajará con un consultor existente CRS? De ser así, ¿tiene este consultor compromisos previos durante el periodo previsto para la puesta en marcha del proyecto?
    miembros de la comunidad), dónde tomarán lugar las actividades, y cualquier limitante en la disponibilidad de actores claveAdemás de las posibles limitaciones de disponibilidad que puedan tener el personal y los consultores, dado el momento en que probablemente se inicie el proyecto, ¿estarán disponibles los miembros de la comunidad dadas las actividades estacionales, los patrones de migración y los problemas de accesibilidad física debidos a las condiciones meteorológicas? para estas actividades.
• Programe tiempo adecuado para las actividades fundamentales de MEAL de las politicas y procedimientos para MEAL (según corresponda). Utilice la lista de verificación de las MPP para determinar qué procedimientos se requieren según el contexto del proyecto y del donante, y cuándo agendar actividades relacionadas con estos procedimientos.
  • Planear más tiempo para poder hacer las actividades de rendición de cuentas a nível comunitario en las comunidades en las que las relaciones de CRS y los socios con los miembros de la comunidad y grupos de interés están menos desarrolladas.
  • Considere el tiempo requerido para establecer los respectivos mecanismos de retroalimentación y respuesta del proyecto (FRM), alineados con los procedimientos 6.1 y 6.2Procedimiento 6.1: Establecer mecanismos de retroalimentación y respuesta que sean accesibles para todos los miembros de la comunidad y que estén alineados a la Política de Protección de CRS.
    Procedimiento 6.2: Responder a la retroalimentación de la comunidad de manera oportuna y segura. de CRS MEAL, la Política de Salvaguarda de CRS y los requerimientos del donante.
  • Programe tiempo suficiente para actividades responsables de gestión de datos. Esto debe incluir: 1). tiempo para realizar una Evaluación de impacto de privacidad  y 2). tiempo para involucrar y capacitar al personal de CRS y de los socios y cualquier consultor y voluntario sobre la gestión responsable de datos Los elementos de esta capacitación incluirían las mejores prácticas para recopilar, limpiar, cargar, compartir, almacenar y eliminar la información de identificación personal (PII, por sus siglas en inglés) del individuo, especialmente la PII confidencial. .   
• Para el escalamiento: En el caso de cualquier actividad que implica hacer pruebas y escalamiento de un enfoque (incluyendo el escalamiento de un enfoque probado con anterioridad, pero en un contexto nuevo), asigne tiempo en el cronograma de la actividad para diseñar (según sea necesario), implementar, monitorear y aprender de la intervención inicial/el piloto antes de llevar a escala. Esto incluye dejar tiempo para el rediseño o los ajustes necesarios.
• Espere lo inesperado - siempre habrán demoras inesperadas.

Considere dos cosas - el tiempo hasta la adjudicación y el tiempo que se necesita para la puesta en marcha: En el caso de proyectos con fondos externos, haga un estimado del tiempo que tomará finalizar la adjudicación Y TAMBIÉN el tiempo que se requiere para completar las actividades de puesta en marcha fundamentales, y analizar cómo dicho tiempo encaja con los ciclos que podrían ser críticos para programación de actividades del proyecto (p. ej., temporadas agrícolas, calendarios escolares). Si este análisis indica que la implementación de proyecto puede comenzar tarde a comparación del tiempo de temporadas o ciclos críticos, CRS podrá explorar la posibilidad de una autorización de gastos previo a la vigencia del convenioPor ejemplo, por medio de una carta pre-adjudicación (o término equivalente del donante). Una carta de autorización previa (PAL por sus siglas en inglés) la emite el donante antes de firmar la adjudicación. Las cartas PAL se usan en situaciones donde el proyecto debe comenzar de inmediato y todos los asuntos programáticos y técnicos se han resuelto. Típicamente, en una carta PAL se establece la fecha desde la cual el adjudicatario podrá ser reembolsado por costos del programa antes de fecha que se firme la adjudicación. En el caso de En el caso de financiamiento del gobierno de los EE.UU., la PAL no sobrepasa el 20 por ciento del presupuesto total del programa. si el donante aprueba el proyecto o de usar recursos de CRS para iniciar las actividades mientras se espera la aprobación del donante. En estas situaciones, consulte con el personal de IDEA y los líderes regionales.

Consejos para la programación de actividades de cierre

• No programe la continuidad actividades a nivel de campo hasta el último día del proyecto. En la medida de lo posible, en el caso de proyectos con fondos externos plurianuales, asignar uno a tres mesesEn algunos proyectos complejos plurianuales, los socios concluyen las actividades con los participantes en el terreno hasta seis meses antes de la fecha final del proyecto. Un mínimo de tres meses es lo recomendado, pero no siempre es posible dado la programación de las evaluaciones finales del proyecto, etc. Concluir los subconvenios con los socios al menos un mes antes de la fecha final de la adjudicación le da tiempo al personal de proyecto de CRS para poder revisar y procesar las liquidaciones finales del socio (incluyendo resolver balances pendientes, costos cuestionados, etc.). También le da tiempo a CRS, de ser necesario, para disponer de los bienes del proyecto que están en manos del socio antes de la fecha de caducidad de la adjudicación. Esto le ayuda a CRS a completar de manera oportuna los procesos finales de cierre administrativo y financiero, y de cierre de la adjudicación, requiriendo así de menos tiempo del personal de CRS en el periodo de pos-adjudicación. entre las fechas finales del sub-convenio del socio y la fecha final del proyecto.
• Como se señala en Estándar 16, acción clave 2, empiece a planear el desarrollo de un plan de cierre de proyecto unos 12-18 meses antes de la fecha final del proyecto en el caso de proyectos plurianuales y al menos 3 meses antes de la fecha final de proyectos de menos de 12 meses. Tenga presente que, en el caso de proyectos complejos, desarrollar un plan de cierre y completar el cierre pueden ser procesos que requieren de mucho tiempo.
• Asegúrese de que la programación de actividades refleje que, en el cierre, CRS está comprometido con la rendición de cuentasPor ejemplo, las reuniones con las partes interesadas del proyecto a inicios del proceso de cierre para hablar y planear el cierre; eventos de cierre con las comunidades y grupos de actores clave para celebrar los logros del proyecto; eventos de aprendizaje. Consultar el Estándar 16, acción clave 5, y el Estándar 18 para ver la guía detallada sobre actividades de cierre enfocadas en el aprendizaje y la rendición de cuentas. - ante los participantes del proyecto, los donantes, el gobierno y otros actores - incluyendo las actividades de evaluación y rendición de cuentas desde del borrador del plan de MEAL del proyecto. Esto incluye el compromiso de CRS de respetar y proteger los {tooltip:DATOS_PERSONALES_DE_LOS_PARTICIPANTES_DEL_PROYECTO}.
• Asegúrese de que el personal de operaciones contribuya a estimar el tiempo que requieren las actividades esenciales de cierre de operaciones,Revisar las actividades en la versión apropiada de la Plantilla para el plan de cierre de proyecto integral, (en el Estándar 16, acción clave 2), para ver una lista detallada de actividades comunes en el proceso de cierre de programas y operaciones.  incluyendo el cierre de la plantilla de personal; la disposición de activos y otras actividades de cierre de gestión de la cadena de suministro; el cierre de subconvenios; la presentación de informes y documentación final financiera y de otras operaciones; y las actividades de gestión de datos y cumplimiento del proyecto finales.

Planear el final desde el inicio: cuando un proyecto entrega servicios (p. ej., educación, salud, insumos subsidiados) que se deben mantener después del periodo del proyecto, el diseño de proyecto debe incorporar una estrategia relevante para e traspaso progresivoTraspaso progresivo significa una reducción importante del apoyo de una actividad o servicio del proyecto, pero también identificando a una institución sucesora que continuará brindando el servicio. El patrocinador ayuda a la nueva institución a desarrollar las capacidades y recursos que necesita. (Hello, I Must be Going, Levinger and McLeod, 2002) de la responsabilidad por brindar el servicio (al gobierno, a otro actor, a la misma comunidad) y el retiro gradualRetiro gradual significa descontinuar soporte o involucramiento en una actividad del proyecto, sin hacer el intento de encontrar un patrocinador nuevo ni de continuar la actividad. (Hello, I Must be Going, Levinger and McLeod, 2002) de otros servicios o apoyo del proyecto de manera responsable. Asegúrese que el programa de actividades refleje marcos de tiempo realistas para la estrategia o estrategias adoptadas.

3. El coordinador de propuesta comparte la programación de actividades con revisores como parte del paquete de propuesta en general. Consultar el Estándar 2, acción clave 4, para ver guía detallada sobre la revisión de la propuesta.