Acciones clave por:

Estándar 17: Gestión responsable de las transiciones de los recursos humanos durante el cierre de proyecto.

Asegurarse de la continuidad del personal adecuado y calificado durante el cierre para cumplir con los compromisos ante los actores interesados.

Seguir de cerca el cierre de los planes de personal y trabajar con el personal del proyecto para manejar su separación de- o transición dentro de CRS.

  • Por qué

    El cierre es la fase más desafiante de la gestión de recursos humanos del proyecto. La separación de personal de proyecto implica asuntos prácticos como cubrir un puesto, así como temas legales y emotivos. Múltiples separaciones se pueden dar a la vez y entre más numeroso el personal de un proyecto, mayor probabilidad hay de que esto ocurra. Se requiere de planificación y supervisión considerables para que el cierre de recursos humanos de un proyecto sea lo más fluido que se pueda para los empleados, sus organizaciones y otros actores del proyecto. Manejar proactivamente la separación de personal de- o su transición dentro de CRS logra lo siguiente:

    • Ayudar a mantener el ánimo del personal durante un periodo que puede resultar desafiante.
    • Contribuir a que se haga el cierre de manera responsable.
    • Optimizar los procedimientos de recursos humanos para maximizar la eficiencia.
    • Ayudar a que CRS avance su misión, manteniendo el compromiso de la institución con el respeto a la dignidad de todas las personas, incluyendo sus empleados y protegiendo a CRS de responsabilidades legales en torno a la separación de personal.
  • Quién

    • Principal responsable: Gerente de proyecto (PM) o director de proyecto (CoP)
      • El PM/CoP toma un rol protagónico en monitorear el plan de cierre de personal y en ayudarle al personal del proyecto con la transición dentro o fuera de CRS.

    • Otros implicados: Director de programas (HoP); director de operaciones (HoOps); personal de recursos humanos (RRHH); representante de país (CR) y equipo directivo superior (SMT)
      • El HoP apoya al PM/CoP brindando información y aconsejando en cuanto a gestiones de cierre de personal;
      • RRHH y HoOps preparan el papeleo necesario para los miembros de personal y coordinan con asesoría legal en cuanto a las separaciones de personal, conforme a la necesidad;
      • El CR y otros miembros del SMT brindan apoyo según la necesidad.

  • Cuándo
    • Para proyectos plurianuales: Después de desarrollar planes de cierre de personal de proyecto con monitoreo más intensivo de los planes desde 6 meses antes de la fecha final del proyecto.
    • Para proyectos de 12 meses o menos: Después de desarrollar planes de cierre de personal del proyecto con un monitoreo más intensivo desde los 3 meses antes de la fecha final del proyecto.
  • Cómo

    Esta acción clave aprovecha los planes de cierre de personal desarrollados bajo el Estándar 16, acción clave 1, y las estrategias de retención identificadas en el Estándar 17, acción clave 1.

    Siga estos pasos para monitorear planes de cierre de personal y para trabajar con el personal de proyecto para gestionar su separación de o transición dentro de CRS:

    1. Cuando el PM/CoP y el SMT hayan analizado las opciones de transición (consultar la guía en el Estándar 17, acción clave 1), el PM/CoP con el apoyo que necesite de HoP, gerente de RRHH y/o CR se reúne con el personal del proyecto para hablar de los planes de cierre de personal de proyecto y las opciones de transición o apoyo que pueda ofrecer CRS. 

    • Pulsar aquí para una lista de los Temas clave para tener en cuenta durante estas reuniones.
      • En caso de haber muchos miembros de personal de proyecto que se vean afectados de manera similar por el cierre de proyecto, lo más apropiado sería una reunión conjunta. Los temas de discusión (“talking points”) podrían servir de mucho en estas reuniones.
      • Cuando un cierre toma lugar de manera rápida o inesperada (p. ej., debido a decisiones inesperadas por parte del donante), reunirse con los miembros de personal individualmente es lo mejor.
      • Si se necesita hacer muchas reuniones individuales, considere pedir apoyo de los directivos superiores. Asegúrese de que reciban la orientación apropiada sobre los temas clave y que estén claros de lo que deberían conversar en las reuniones individuales con el personal, y los temas que deben remitirse a RRHH.
      • Prepararse para responder las preguntas del personal en cuanto a pago, tiempo de vacaciones y otras opciones de empleo. En especial cuando es alto el número de personal que sale afectado, el PM/CoP y personal de RRHH podrían considerar desarrollar un documento de "Preguntas Frecuentes", con un resumen de la información clave en torno a la indemnización, tiempo libre, etc.
      • Destacar la importancia del rol de cada miembro del personal en garantizar la rendición de cuentas de CRS ante los actores del proyecto y una culminación fuerte del proyecto.
      • Explorar más los intereses pos-proyecto de los miembros de personal y hablar de cómo encajan con sus planes las opciones de retención y transición.
      • Asegurarse de hablar de temas que podrían afectar la programación y presupuesto del cierre de proyecto, como utilizar las vacaciones acumuladas antes de que acabe el contrato del miembro de personal con el proyecto, en especial si hay miembros de personal que se estarán separando de CRS.
      • Subrayar la importancia de que haya comunicación abierta entre el personal de proyecto y el PM/CoP y altos directivos en cuanto a los intereses y planes pos-proyecto del personal.
      • Considerar la posibilidad de organizar reuniones de seguimiento separadas, una para el personal internacional y una para el personal nacional, ya que sus prestaciones y políticas difieren. En los proyectos 1550 que son más pequeños u otros proyectos con fondos externos, estas reuniones grupales podrían ser innecesarias.

    Manejar la moral durante el cierre: Levantar la moral con comunicaciones claras, oportunas y completas, y manteniendo la integridad del proceso de cierre. Planificar tiempo para múltiples reuniones, tanto grupales como individuales, para asegurarse que el personal puede hacer preguntas y recibir respuestas a sus preguntas. Describir los pasos que se tomarán y no se desvíe de esos pasos. Una buena práctica es ofrecer apoyo al personal que se separa, como ayuda con la redacción de currículum vitae, o compartir información sobre ferias de empleo. Mostrar el respeto que tiene CRS y su comprensión de la situación de cada miembro de personal, hará que el proceso vaya lo más fluido posible. Por otro lado, por mucho que planifique, no prestar atención a los aspectos emotivos del cierre de proyecto, puede hacer que el proceso de separación se vuelva un proceso bastante problemático. RRHH y el liderazgo del programa de país en general deben apoyar a los supervisores a hacer frente al inevitable bajón de moral entre el personal que permanecen en CRS ante la partida de los colegas. Crear oportunidades durante las reuniones de personal para hablar sobre el estado de ánimo con los miembros de personal que permanecen.    

    1. El PM/CoP y HoP, con apoyo del personal de RRHH de ser necesario, entran en contacto periódicamente con los miembros del equipo de proyecto para hablar del plan de cierre de RRHH del proyecto en general, y programar reuniones individuales de seguimiento conforme a la necesidad.

    Prestar especial atención al seguimiento con el personal de proyecto basado en el terreno: Es importante reconocer que el personal basado en el terreno o en oficinas de proyecto separadas podrían sentirse particularmente aislados o puede que experimenten bajones de ánimos aún más fuertes a medida que se avecine la fecha final del proyecto y otro personal deje el proyecto. Asegurar que los liderazgos del proyecto y del programa de país visiten las oficinas de campo/proyecto con mayor frecuencia durante este periodo del proyecto (considere la posibilidad de programar una visita del personal de RRHH). En lo posible, que el personal de campo visite la oficina central para que puedan terminar sus procesos con RRHH y despedirse de colegas de la oficina principal.

    1. El PM/CoP maneja el presupuesto de personal activamente durante el cierre, ajustándolo según los cambios en el personal e informando al personal financiero de los impactos presupuestarios resultado de los cambios de personal.

    Para el personal que está transicionando a nuevos roles/proyectos en CRS

    1. Cuando un miembro de personal ha gestionado o le ha sido ofrecido un nuevo puesto en CRS, el HoP y PM/CoP trabajan con el empleado y su nuevo supervisor para establecer una fecha apropiada para que el empleado haga la transición, idóneamente no antes del final del proyecto en curso.
    2. El HoP y RRHH ayudan al empleado a seguir las políticas apropiadas de RRHH para su transferencia al puesto (según corresponda, refiérase a la POL-HRD-INT-0019: Position transfersTransferencias de puesto

    Para el personal que se está separando de CRS

    1. En cuanto al personal cuyo empleo con CRS termina con el proyecto, el personal de RRHH con apoyo del HoOps revisa la ley nacional y el manual de personal de programa del país de CRS para asegurarse que se cumplan las prácticas locales y para proteger a la institución de responsabilidad legal a futuro.Tenga en cuenta los siguientes puntos:
    • Prestar especial atención a los requisitos en torno a proporcionar notificación previa de cesación del contrato.
    • En el caso del personal internacional, consultar el Manual de Políticas de Personal de CRS en cuanto a la cesación (ver CRS Resignation/Termination policy)Política de Dimisión/Cesación de CRS .
    • Si un proyecto incluye diferentes tipos de contrato de personal (largo plazo, corto plazo, etc.), asegurarse de seguir el proceso de cesación apropiado para cada tipo de contrato.
    • Si el proyecto termina antes de lo planeado, trabajar con el HoOps y asesoría legal para determinar cómo hacerlo sin incurrir en responsabilidad legal.
    1. El personal de RRHH revisa la vacación acumulada del personal de proyecto local y prepara un resumen del total de días no utilizados de cada empleado. Usando esta información y la información de balance de vacaciones del personal internacional según proceda, el PM/CoP trabaja con todos los miembros del equipo de proyecto para desarrollar una programación para que los empleados usen sus días de vacación acumulados antes a la separación, de ser factible y apropiado.
    • Trabajar con el equipo de proyecto para cubrir adecuadamente las responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto, especialmente si múltiples miembros de personal necesitan tomar vacaciones acumuladas.
    • Si hay disponibilidad para el pago de vacaciones no utilizadas, el PM/CoP y RRHH deben hablar de esta opción con el personal (e incorporarlo en las previsiones de caja del cierre).
    1. El personal de RRHH prepara el papeleo de la cesantía (p. ej., notificación de cesación/orden de cesación, certificado de servicio/registro de trabajo, formulario financiero y de prestaciones, etc.).
    • Gestionar que el asesor legal del país revise los documentos de cesación.
    • Revisar todos los archivos de personal y asegurar que los documentos estén en archivo para su retención según la ley nacional.

    Planificar una separación en masa: En proyectos con personal numeroso, es de particular importancia la colaboración y planificación estrecha entre PM/CoP y RRHH para facilitar lo que puede ser un proceso de separación masiva arduo y emotivo. Agilizar el proceso par que, por ejemplo, RRHH establezca los balances de licencia de vacaciones para todo el personal simultáneamente. Esto ahorra tiempo y también garantiza que todos los temas de personal se gestionen de la misma manera, a la misma vez, en la medida de lo posible. Se debe señalar que podrían haber diferentes tipos de contrato (p. ej., contratos definidos e indefinidos). De ser así, asegurar que se manejen de manera balanceada y coordinada.

    1. El personal de RRHH debe preparar una lista de recursos para búsqueda de empleo disponibles en el país (consultorías para búsqueda de empleo, ferias de empleo, sitios web para búsqueda de empleo) y compartir con el personal.
    • Considerar la posibilidad organizar un taller para ayudar al personal a crear CV y prepararse para entrevistas.
    • Considerar otras opciones de apoyo para el personal durante la transición, como recomendaciones de trabajo, etc.
    1. El personal de RRHH guarda los registros relevantes de cada miembro de personal que se separa, cumpliendo con las políticas de CRS y la ley laboral del país, y retira al personal de las bases de datos relevantes de CRS (p. ej., la Base de Datos de Empleados Nacional (NED)).
  • Asocio
    • Acompañar a los socios mientras desarrollan e implementan sus propios planes de cierre de personal. Consultar el Estándar 17, acción clave 4 con más guía detallada sobre cómo apoyar a socios con el cierre de RRHH.
    • Mantener informados a los socios de los cambios en el personal de proyecto de CRS. Por ejemplo, si un puesto que trabaja de cerca con el socio está programado para un cese gradual antes del final del proyecto, o si el personal de proyecto de CRS transicione o se separa antes de lo planeado, asegurarse de poner al tanto de la situación al socio y clarificar quién está cubriendo las responsabilidades del ex-miembro de personal de proyecto.
  • Cuando CRS es subreceptor
    • Cuando CRS es subreceptor, revisar detenidamente el acuerdo de subreceptor y asegurar que las estrategias de retención de personal concuerden con los términos del acuerdo.
  • Proyectos de emergencia
    • La comunicación en torno a temas de personal es aún más importante durante una emergencia, en particular en proyectos más grandes con mucho personal, algunos con poca experiencia laboral previa en proyectos de emergencia. Por ejemplo, cuando las emergencias toman lugar en zonas remotas, el personal del proyecto podrá incluir individuos para los cuales el proyecto podría ser su primer empleo formal - y uno del cual dependen sus parientes. Preste especial atención a explicarles los procedimientos y condiciones de separación en estos casos.
    • La comunicación estrecha entre el PM/CoP y personal de RRHH es aún más importante en proyectos de emergencia, ya que los cronogramas para cierre de proyectos de emergencia pueden cambiar de forma rápida e inesperada. Por ejemplo, aunque no sea un escenario común, los donantes que no han comprometido completamente los fondos de proyecto de emergencia aprobados, podrían verse al final sin capacidad de cumplir con todo el compromiso de financiamiento, con el resultado de que CRS termine las actividades del proyecto de emergencia antes de lo planificado.
    • La gestión rigurosa de contratos de personal es aún más crítico durante las emergencias.