Acciones clave por:

Estándar 6: Planificación anticipada de la transición y el inicio (incluso, pre-adjudicación).

Hacer la transición del equipo de diseño/propuesta al equipo de puesta en marcha del proyecto, y planificar y desarrollar las actividades de puesta en marcha iniciales.

Establecer una estructura de gobernanza apropiada para el proyecto.

  • Quien

    • Principal responsable: Gerente de proyecto/director del proyecto (PM/CoP)
      • El PM/CoP, o PM/CoP en funciones, trabaja con SMT para establecer la estructura de gobernanza y comparte información con los miembros de la estructura de gobernanza para la toma de decisiones desde la puesta en marcha hasta el cierre.

    • Otros implicados: Representante de país (CR); equipo directivo superior (SMT) del programa de país; liderazgos principales del socio; otros actores según proceda.
      • El CR y SMT apoyan al PM/CoP para determinar qué clase de estructura de gobernanza es la más apropiada para el proyecto;
      • El CR apoya al PM/CoP según sea necesario contactando a socios y otros actores que puedan ser parte de la estructura de gobernanza;
      • Los liderazgos principales de CRS y del socio y otros actores miembros de la estructura de gobernanza del proyecto contribuyen para finalizar la estructura de gobernanza.

    Asegúrese que sea personal con experiencia  y trayectoria de servicio apropiados los que lideren la estructura de gobernanza de la puesta en marcha: si la estructura de gobernanza se establece antes de que el PM/CoP esté instalado, los altos niveles gerenciales del programa de país deberán tomar responsabilidad de esta acción clave si el individuo designado como PM/CoP en funciones no tiene mucha experiencia.

  • Cuando
    • Establecer la estructura de gobernanza para que sea operativa antes que termine el primer mes posterior a que se apruebe el proyecto.
      • Para proyectos con fondos externos, establezca la estructura a más tardar tres semanas después de tomar conocimiento de la intención del donante de financiar.
      • Para otros proyectos, a más tardar tres semanas desde la puesta en marcha del proyecto.

    Definir estructuras de gobernanza durante la fase de diseño de proyecto: en proyectos complejos, los donantes podrían pedir que se incluya la descripción de la estructura de gobernanza en la propuesta del proyecto. Definir una estructura de gobernanza preliminar mientras se diseña el proyecto podría resultar práctico en otros proyectos (ej., proyectos multinacionales). En estos casos, durante la puesta en marcha, hay que concentrarse en refinar y lanzar la estructura previamente definida.

  • Asocio
    • La estructura de gobernanza de proyecto brinda una manera clara de incluir a los socios en la toma de decisiones del proyecto.
    • En sus interacciones con los socios con respecto a establecer una estructura de gobernanza de proyecto, comunique de forma clara y transparente el propósito de la estructura de gobernanza y los criterios o perfiles de los miembros de la estructura de gobernanza.
    • Cuando sea posible (basado en lo que conozca CRS de la organización socia), invite a personas específicas para ser representantes del socio en la estructura de gobernanza. Los socios son entidades autónomas, y CRS debe estar abierta a lo que sugiera el socio para representantes alternos, si el alterno cumple los criterios para ser miembro de la estructura de gobernanza. CRS debe hacer hincapié en la importancia de que, para que funcione de manera efectiva la estructura de gobernanza, el representante del socio tiene que ser alguien que pueda tomar decisiones en nombre de esa organización.
  • Cuando CRS es sub-receptor

     

  • Proyectos de emergencia
    • Las estructuras de gobernanza de proyecto se suelen establecer para la respuesta a emergencia en general y no para proyectos de emergencia individuales, porque la situación es fluida y a menudo se necesita tomar decisiones y asignar recursos a un nivel más allá del alcance o autoridad de un sólo PM/CoP. En estas situaciones, es vital que la estructura de gobernanza sea clara y efectiva, ya que varios proyectos le rinden informes.
    • CRS implementa algunos proyectos de emergencia de manera directa. Incluso en estas situaciones, una estructura de gobernanza en la que participan los liderazgos de CRS y otros actores (ej., gobierno, beneficiarios, y representantes de donantes), es la mejor práctica para garantizar que sea sólida la gestión del proyecto.